Držet zkrátka, dát větší prostor, nebo…?

Simona Justinová, Executive HR Business Partner E.ON Česká Republika:

“Odpovědnost a důvěra jsou základ. Leader si musí umět získat srdce a důvěru lidí, dokázat inspirovat svůj tým, motivovat jej a být dostatečně energický a přesvědčivý ve svém jednání a rozhodování. Nemá se bát odpovědnosti a současně musí umět dát lidem dostatečný prostor, nechat je samostatně rozhodovat. Dobrý leader vytváří pro členy svého týmu jak příležitosti pro rozvoj v tom, v čem jsou nejlepší, tak i příležitost naučit se něčemu novému, ocitnout se v situaci, v níž si musejí s něčím novým poradit. S tím souvisí i pravidelná zpětná vazba – pěstovat ji jako součást firemní kultury není snadné, ale jednoznačně je to směr, kterým jsme se jako společnost vydali.”

 

Lucie Vlková, ředitelka, Slůně – svět jazyků, s.r.o.:

“Domnívám se, že univerzální odpověď na tuto otázku neexistuje. Proč? Leadership je o komunikaci a vedení lidí. A lidé jsou, díky bohu, rozdílní. Svou povahou, přístupem i zkušenostmi. Popsala bych to tak, že se každý nacházíme v jiné třídě, jako ve škole, a podle toho, ve které třídě právě jsme, takový přístup potřebujeme. Respektive jsme schopni jej pojmout, pracovat s ním a vědět, co se od nás očekává. Leader by měl rozpoznat třídy svých kolegů. A následně zvolit formu práce a komunikace, která jednak těmto třídám odpovídá, a je pro kolegy i komfortní. Pro někoho je to více hranic a direktivy, pro někoho větší prostor a méně kontroly. Z této startovací čáry pak může svým lidem pomáhat v postupu do tříd dalších. Osobně dávám přednost prostoru i volným rukám. Lépe se nám spolupracuje a tvoří.”

Michael Neff, majitel, PRO Management:

Osobně podporuji takový způsob řízení, kdy mají všichni zúčastnění prostor pro osobní iniciativu. Zaměstnanec tak má větší zodpovědnost a získává více důvěry, resp. ocenění ze strany nadřízeného i kolegů. Postupně narůstá osobní motivace na společných výsledcích, zaměstnanec se identifikuje s firmou a zpravidla roste i jeho produktivita. V roce1996 jsem začal pracovat v Česku a mým cílem bylo uplatnit tento přístup ve vedoucí pozici. Ihned jsem zjistil výrazné rozdíly v manažerských zvyklostech a metodách řízení. Umět přesně stanovit cíle, konkrétně argumentovat, jasně delegovat úkoly, zvolit vhodný způsob kontroly vyvolávající důvěru atd., to vše si vedoucí pracovníci museli osvojit. V tomto směru se situace již zlepšila, nicméně kvalitní a trvalé vzdělávání zůstává i nadále aktuálním tématem.

 

 

 

Gabriela Hoppe, IB Grant Thornon:

“Před necelým rokem jsem byla jmenována do funkce jednatelky a asi největší šok, který jsem po nástupu do nové pozice prožila, byl spojen právě s vedením lidí. Je to velká změna, na kterou se nedá předem zcela připravit a jejíž důsledky se musíte učit řešit takříkajíc za pochodu. Jsem od přírody liberální, nekonfliktní člověk, který rád spoléhá sám na sebe a zároveň věří ve schopnosti druhých. Ve vedoucí pozici se musím učit balancovat mezi přílišnou otevřeností a tendencí dávat druhým volnost, a mezi nutností dosahovat stanovených cílů a výsledků. Jinými slovy zastávám názor, že zlatá střední je to pravé. Zaměstnanci by měli cítit oporu a důvěru, protože právě ty jsou předpokladem, aby byli lidé v týmu maximálně iniciativní a tvořiví v řešení každodenních záležitostí. Na výčitky je vždycky času dost a hysterie přinese pouze více škody”

 

 

 

Sanjiv Suri, prezident & CEO, Zátiší Group:

“I přesto, že dirigent sám nevyloudí jediný tón, má obrovskou moc, protože dokáže ze všech ostatních dostat to nejlepší.“ Ben Zander (44 let, dirigent Bostonské filharmonie)

Já sám pevně věřím, že leadership je o vizi a dosazení správných lidí na správná místa. Pak už jen stačí dát jim ZCELA volné ruce, aby mohli jít kupředu a dosahovat stanovené cíle.”