Top manažerka = krkavčí matka?

Rozhovor s Uršulou Královou, HR manažerkou v T-Mobile

Patří mezi absolutní špičku top manažerek v oblasti HR, zkušenosti sbírala na třech světadílech a se třemi dětmi, od kterých se jí doma, co se digitalizace týče, dostává „reverse mentoringu“. Uršula Králova původně pracovala v reklamní a poradenské branži, od roku 2012 vede v T-Mobile v České republice a na Slovensku zhruba 3000 zaměstnanců. Nejen o tomto s námi dost otevřeně hovořila.

Paní Králová, HR management = change management. Souhlas?

Určitě. Současnost je velmi dynamická, změny v  ekonomice a ve společnosti budou exponenciální a lidé za svoji životní dráhu projdou třemi až čtyřmi profesemi. A my jako HR jsme takový pomocník, který jim pomáhá vyrovnat se se změnami.

Je 17.20 hod., máte po pracovní době. Co pro Vás dnes bylo v práci největší výzvou?

Dopoledne jsem měla zajímavou diskuzi o tom, jak prostor ovlivňuje výkon lidí a jak bychom měli do budoucna přemýšlet o pracovním prostředí jako takovém. Pro mě to je velká výzva, protože na jednu stranu dáváme zaměstnancům k dispozici všechny moderní digitální technologie, jako Cisco obrazovky, ale zároveň stále ještě máme tradiční pracovní místa. Samozřejmě všichni chtějí společné prostory, kreativní zóny a huby, ale nechtějí se vzdát svého pracovního stolu.

Co je dnes důležitější – kolektivní kreativní prostory, nebo klid na pracovišti?

Myslím, že lidé potřebují obojí. Ale v jakém poměru, v jakých dimenzích, tak to je to, co musíme do budoucna změnit. O tom jsem dnes diskutovala se zástupci jiných firem.

Diskutujete o tom i s lidmi z T-Mobile?

Musíme se lidí ptát na to, co by chtěli a potřebovali. Letos začínáme více uplatňovat metodu design thinking, která je o potřebách zákazníka. Zákazníky personalistů jsou zaměstnanci. Takže se potřebujeme na to podívat jejich očima a najít řešení, které vyhovuje.

Uršula Králová je top manažerkou ve velké korporaci ve dvou zemích a zároveň matkou tří dětí ve věku 15, 13 a 7 let. To jsou dvě úplně jiné role. Která z nich u Vás převažuje v každodenním životě?

Ano, mám takové dvě „šichty“. Nemyslím si, že jedna z nich převažuje. Vždy je ale potřeba jiný přístup. V práci lidé očekávají rozhodnutí, nasměrování, povzbuzení. V rodině je zase často potřeba nechat dětem prostor a vlastní odpovědnost. Jsou to z velké části úplně jiné světy…

Které se dají spojit …

… myslím, že ano. Ale musím si říct, co je pro mě důležité a co ne. Určité zážitky chci mít s dětmi a určité v práci. Je potřeba stanovit si tu hranici.

Co tomu všemu říká Váš manžel?

Je pro mě velkou oporou.

To zní „hezky“, ale trochu jako fráze… On není top manažerem?

Je. Ale on věří, že je dobré, když dělám věci, které mě baví a které mě naplňují…

Podílí se na chodu rodiny stejně jako Vy?

Ano, to jsem chtěla říct. Ne vždy to znamená, že doma dělá tolik práce jako já. 

Říkáte, že HR je i o tom pomáhat lidem vyrovnávat se se změnami. Vy sama jste změny vyhledávala. A to hned na začátku kariéry, když jste odešla do Hongkongu, následovalo Chicago a teď Evropa. Jak se liší pracovní procesy na těchto třech kontinentech?

Nejmarkantnější rozdíl je v pracovním nasazení. V USA a v Asii máte za rok dva týdny dovolené. Evropané si naopak více hlídají kvalitu života jako takového. A Čína i Amerika jsou obrovské trhy, takže jsou tam i úplně jiné ambice.

Kde se Vám pracovalo nejlépe?

Velice dobře se mi pracovalo v Americe. Tam když vidíte příležitost, jdete po ní velice tvrdě a snažíte se překonávat bariéry. Když se v Česku někoho zeptáte, jak se má, odpoví: ‚Nemám si na co stěžovat.‘ Neřekne: ‚Mám se dobře.‘ Naším „mindsetem“ bohužel je, že věci jsou spíše problém.

Change management je velkým tématem právě velkých firem. Jak vypadá ideální podnik v telekomunikacích z pohledu HR manažerky?

Zaměstnanci by měli být pyšní na svou firmu. Na to, že zákazníkům přináší dobré věci, že je stabilní, že nepodvádí. Důležité je, aby lidé měli zajímavou práci, rotovali, nepracovali pořád jenom na svém, aby dobře vydělávali, pokud firmě hodně přispívají. Atmosféra je posazená na vlastním rozhodování a dobré spolupráci.

Jak daleko má k tomuto stavu T-Mobile?

Řekla bych, že jsme tak v půli této cesty. Mohli bychom být ještě více orientovaní na zákazníka, dávat lidem více samostatnosti a důvěry.

Ale kolik volnosti a odpovědnosti dát lidem? Máte pod sebou asi tři tisíce lidí…

Ve svém týmu si řekneme, jaké jsou v tomto roce priority, jaké velké změny chceme udělat. U těchto důležitých diskuzí chci být. Ale pak jsou věci, které nejsou tak důležité. Ty si lidé řeší podle svého uvážení.

Jak se v posledních pěti letech změnila práce HR manažera? A jaká jsou dneska největší témata?

Před čtyřmi, pěti lety byla hlavním tématem ekonomická recese a relativně vyšší nezaměstnanost, spíše se propouštělo, škrtalo. Teď jde o to, být atraktivním zaměstnavatelem.

Ve kterých oblastech má T-Mobile největší problémy najít lidi?

Úplně největší „bolesti hlavy“ mi dělají naše přední linie, lidé v call centrech a prodejnách. Ta jednodušší práce je teď automatizovaná. U těchto pozic zůstaly jen složitější obchodní případy, kdy zákazník chce kombinovat věci a vyřešit něco, co není úplně běžné. Úkoly při práci se zákazníky jsou stále komplexnější. A na druhou stranu tady nemůžete vytvořit flexibilní pozice, nemůžete lidem dávat home office. A samozřejmě je velký tlak na financování těchto pozic. Proto je největším problémem na těchto předních liniích fluktuace.

Dříve jste pracovala v McKinsey, kde jste poskytovala poradenství velkým firmám. Ve zkratce: Jaké jsou dnes tři největší problémy velkých koncernů?

Interní složitost, zaměření se dovnitř místo navenek a setrvačnost. Ve smyslu „Tak jsme to přece dělali vždycky.“

Jaký význam mají pro Vaši práci startupy a jejich pracovní styl?

Uvedu příklad. Asi před třemi lety jsme měli soutěž Big Head, kdy zaměstnanci mohli přijít s inovativními nápady a na jejich realizaci dostali volno i nějaké peníze. Dva zaměstnanci tehdy vyvinuli aplikaci na parkování. Založili vlastní firmu, odešli z T-Mobile, ale my s nimi spolupracujeme. V prosinci jsme uvedli na trh novou službu Chytré auto, která obsahuje jejich aplikaci. Když v Praze přijedete na modrou zónu a zaparkujete, můžete si přes tuto aplikaci pomocí pár kliků zaplatit parkování. Tito bývalí zaměstnanci jsou tedy součástí našeho ekosystému, ale fungují na základě něčeho jiného.

Je pro Vás problémem brain drain?

Zatím ne. Spíše vidím problém u mladých lidí, kteří ukončili vysokou školu. Chtějí jít do startupového světa, ne do velké korporace. Pro ně musíme být i do budoucna atraktivním zaměstnavatelem.

To znamená houpací sítě, pizza v kantýně?

Houpací sítě to nevyřeší. Mladí lidé jsou zvyklí na jinou formu komunikace. Loni v létě mi můj 13letý syn neodpověděl na e-mail, protože maily mu prý posílám jenom já a paní učitelky. A přitom je čtyři hodiny denně na mobilu, na tabletu a počítači. V březnu jsme v T-Mobile spustili workplace, to je facebookový produkt pro firmy. Mnozí zaměstnanci to velmi uvítali, jsou zde aktivní, protože vidí, co dělají prodejny, co se děje u techniků. Ale zaměstnanci, kteří nejsou tak blízko digitální době, začali polemizovat: To už spolu nikdy nebudeme osobně mluvit? Ale mladí lidé, když se u nás ucházejí o práci, nechápou, že nemáme žádnou vlastní sociální síť. Takže to je důležitější než houpací sítě. A jak vidíte, doma mám „reverse mentoring“.

Jakou roli hraje v T-Mobile design thinking?

Dosud jsme pracovali modelem „waterfall“: Někdo něco zadal, někdo to dopracoval do určité fáze, na konci se na to všichni podívali a třeba zjistili, že to není dobré. Teď se to obrací. I lidi, kteří to dříve dostali až na konci, například právníci nebo finančníci, jsou od začátku součástí celého procesu a vidí, co zákazník potřebuje. Tím pádem lidé více spolupracují a chápou, jaký by měl být výsledek. Tohle vnímám jako velkou přidanou hodnotu design thinkingu.

Máte v T-Mobile stále ještě pro každého zaměstnance roční cíl?

To se týká především prodejních pozic, které mají týdenní, měsíční nebo čtvrtletní cíle a podle nich je platíme.

V jakém poměru jsou základní plat a bonus?

Může to být 50:50. Máme hodně schémat, protože máme různé obchodní pozice…

Dá se z těch padesáti procent žít?

J  Máme to udělané tak, aby každý hodně chtěl těch dalších padesát. V jiných odděleních firmy jsme loni intenzivně diskutovali o tom, jestli zrušíme roční cíle. Většina zaměstnanců si totiž nepamatuje, jaký cíl má, a většina manažerů ani nestihne do konce roku tyto cíle zaměstnanci zadat.

Změníme téma. Přiznávám, že v prvním čísle Plusu po kompletním relaunchi jsme neměli ani jednu ženu.

Aha. Tak to je…

… velké faux pas. Proč je právě v oblasti HR tolik žen?

Asi panuje předsudek, že to je „pečovací“ oblast.

Nebo nedostatečné uznání od CEOs? Mamka to zvládne, doma tři děti a tady ještě trošku péče o zaměstnance…

Pro mě je to spíš symptom celkové situace v Česku a zastoupení žen v managementu firem. V Chorvatsku má T-Mobile tento poměr 50:50 a nikdo to neřeší. Česká republika je v tomto blíž Německu. Už i na Slovensku máme v managementu mnohem více žen. To souvisí s kulturou, která tady panuje. Mnoho žen zůstane doma s dětmi a pak se nechtějí vrátit na exponované pozice. Mně někteří kolegové říkali, že jsem krkavčí matka. Proti tomu musíte být hodně obrněný. Ale v zahraniční jsem viděla, že to jde. Když vás nepodporuje manžel, nejsou školky a jesle, je to velmi těžké. Česká republika se tím ochuzuje o hodně talentů.

Co řeknete člověku, který kritizuje Váš přístup?

Je lepší mít šťastnou mámu, která se dětem – podle jejich definice – plně nevěnuje, než mít nešťastnou mámu, která se obětuje svým dětem.

Ve vedení T-Mobile je vás šest, Vy jste jediná žena. Stačí Vám tento poměr?

Ne, nestačí. V úrovni pod boardem máme 23 procent žen. Mým cílem je 30 procent…

To jste ale říkala už před pěti lety…

…a pořád tam nejsme. Tedy v B2C a managementu ano. Statistiku nám kazí oblast technologie.

A co kvóty?

Dřív bych byla absolutně proti, teď kvótu vnímám jako cíl. A když si v byznysu nedáte cíl, nic se nestane.

Funguje částečný úvazek top manažerek?

Já jsem v McKinsey pracovala na částečný úvazek deset let. Nejprve to bylo velké zděšení: Jak to řekneme klientovi, co si o nás bude myslet? Nakonec ale byli všichni spokojeni.

Na nižších pozicích je to možná pro ženy těžší, protože často nemají dost peněz na chůvu…

Místa v jeslích a ve školkách moc chybí. Stát by měl chtít zvýšit počet žen v práci, protože jinak v Česku nebudou obsazená pracovní místa. A buď se budou importovat zaměstnanci z jiných zemí, což tady taky není populární, nebo se pracovní místa přesunou do zahraničí.

Češi milují Chorvatsko, tam je poměr 50:50. Kdy tomu tak bude v Česku?

Naším tempem za sto let.

Paní Králová, moc Vám děkuji za rozhovor.

Autor: Christian Rühmkorf, ČNOPK/fotky: Tomáš Železný