Sie nannten uns Amazonen

Liliana Berezkinová ist noch U30. Und dabei nicht nur Vorstandsvorsitzende ihrer Firma Nanopharma. Sie sitzt auch im Aufsichtsrat der biotechnologischen Gruppe SinBio, des Clusters Czechimplant und war bis vor kurzem auch im Vorstand des Verbands der kleinen und mittelständischen Unternehmen. Und doch kann man bei ihr keine dramatische Ämterhäufung diagnostizieren. Es ist Leidenschaft. In ihrem Job dreht sich alles um die kleinen Nanoteilchen und die Gesundheitswirtschaft. Im Interview spricht Lili Berezkinová auch darüber, wie sich eine kleine tschechische Nano-Firma auf internationalem Parkett durchsetzen konnte. Und warum sie seit der Geburt ihrer zweieinhalbjährigen Tochter plötzlich mehr Zeit hat.

 Gerade sind Sie aus Ihrem Urlaub in Spanien zurückgekommen. Vor fünf Jahren waren Sie für einen Studienaufenthalt an der IESE Business School in Barcelona. Mit was für einem Gefühl verfolgen Sie den Konflikt zwischen Madrid und Barcelona?
Eine politische Frage. Das habe ich jetzt nicht erwartet. Ich habe viele Freunde in Katalonien, und ein Teil meiner Familie lebt in Spanien. Wir verfolgen den Konflikt sehr aufmerksam und sehen ihn mit den Augen der Mehrheit, die nicht so laut zu hören ist. Wir hoffen, dass die Einheit Spaniens erhalten bleibt. Nicht nur für das Land, sondern auch für Europa ist das wichtig. Eine Unabhängigkeit Kataloniens läuft den langfristigen Bemühungen der europäischen Integration zuwider. Meiner Meinung nach führen diese Schritte – auch im Zusammenhang mit dem Brexit oder den früheren Unabhängigkeitsbestrebungen im Baskenland – zu einer Schwächung des europäischen Kontinents, sowohl wirtschaftlich als auch politisch.

Kommen wir zur Nanotechnologie. Sie sind Vorstandsvorsitzende der Firma Nanopharma. Nanotechnologie gilt auch als „Innovationsgeheimwaffe“ der Tschechischen Republik. Überall ist zu lesen „Tschechien ist nano“. Wie können wir uns die Tätigkeiten Ihres Unternehmens in der Gesundheitsindustrie vorstellen?
Nanopharma ist ein Technologieunternehmen, das sein Geschäftsmodell nach zwei Seiten hin ausgerichtet hat. Zum einen sind wir ein Entwicklungspartner und unterstützen Unternehmen der Gesundheitsindustrie dabei, bestehende Produkte zu innovieren und mit Hilfe von Nanomaterialien neue Produkte zu entwickeln. Und zum anderen kommerzialisieren wir unser geistiges Eigentum, indem wir unsere Technologien und Produkte aktiv anbieten – nicht nur im Gesundheitswesen, sondern zum Beispiel auch in der Kosmetikindustrie.

Wo werden Lösungen von Nanopharma heutzutage angewandt?
Das ist kompliziert. Für das Gesundheitswesen spielt die Nanotechnologie eine immer größere Rolle. Das fängt bei der klinischen Forschung an, wo unsere Materialien schon jetzt zur Kultivierung von Stammzellen, zur Herstellung von Gewebeersatz oder von künstlichen Organen verwendet werden. Das ist der erste Schritt, bei dem die Technologie bewertet wird. Wenn sich herausstellt, dass sie funktioniert, geht es in die klinische Testphase und die Integration der Nanotechnologie in die Produkte und Lösungen von Firmen, die Medizinprodukte herstellen oder nach neuen Wegen der Anwendung von Arzneimitteln suchen.

Haben Sie bereits irgendein Patent?
Wir haben sogar eine ganze Reihe von Patenten. Bei unserem Hauptpatent, das gleichzeitig unser Flaggschiff ist, werden Medikamente über ein Nano-Pflaster verabreicht. Dabei gehen die Arzneistoffe im wahrsten Sinne des Wortes unter die Haut – und zwar viel besser, effektiver und ökonomischer als bei herkömmlichen Pflastern dieser Art. Der entscheidende Unterschied ist, dass unser Nano-Pflaster bis zu 50 Prozent weniger Arzneistoffe enthält, die allerdings die gleiche Wirkung erzielen. Das ist effektiver und ökonomischer. Außerdem löst sich das Pflaster auf der Haut allmählich auf. Der Körper wird also nicht weiter mit den überschüssigen Wirkstoffen belastet, wie bei den bisher üblichen Pflastern.

Worin bestanden oder bestehen die größten Hürden beim Aufbau eines Unternehmens in der Nano-Branche?
Darin, die Skepsis vor etwas Neuem und Unbekanntem zu überwinden. Vor einigen Jahren noch war Nanotechnologie nicht bekannt genug. Viele Mythen rankten sich darum, etwa was die Sicherheit angeht. Eine industrielle Produktion kam nur in kleinen Schritten voran. Daher war die Technologie damals auch recht teuer. Und es fehlten Daten über ihre Wirksamkeit und Sicherheit. Heute ist die Situation vollkommen anders: Unternehmen suchen selbst mithilfe der Nanotechnologien aktiv nach Lösungen, weil sie erkannt haben, dass Nanotechnologie ihren Produkten und Lösungen eine völlig neue Dimension und einen höheren Mehrwert verleiht.

Gerade die Startphase ist für Nano-Firmen kostspielig. Welche Rolle spielen dabei Investoren und Crowdfunding?
Crowdfunding ist für Technologieunternehmen nicht gerade typisch und wir beginnen erst jetzt, es zu nutzen, nachdem unsere Produkte für die Verbraucher greifbar geworden sind. Über das Crowdfunding geben wir den Leuten die Möglichkeit, diese Produkte als Erste auszuprobieren. Sie können uns Feedback geben und uns dabei unterstützen, die letzte Hürde zu überwinden – den kostenintensiven Markteintritt. Aber auch in der Entstehungsphase sind Technologieunternehmen natürlich auf Investoren angewiesen. Das können Business Angels, Venture-Capital-Fonds oder andere Kapitalgeber sein, die verhältnismäßig viel Geld investieren müssen, damit aus den Technologien eine attraktive Produktpalette und ein geistiges Eigentum entstehen kann. Allein schon Patentrechte zu erlangen und zu verteidigen kostet Millionen.


Ein Laie würde meinen, dass man für experimentelle Arbeiten eine entsprechende Infrastruktur braucht. Auch ein Labor, das teuer ist, und das im Grunde nur große internationale Firmen bereitstellen können…
Das stimmt. Auch wir hatten damals keine Laboreinrichtungen oder eine Großproduktion – und die haben wir bis heute nicht. Vorgegangen sind wir nach einem recht agilen Modell. Da wir über keine dauerhaften Einkünfte verfügten, wollten wir von Anfang an zu hohe Fixkosten vermeiden. Stattdessen haben wir eher strategische Partnerschaften, Anmietungen und flexiblere Zugangsmöglichkeiten zur Infrastruktur genutzt. Aus diesem Grund haben wir im Jahr 2010 auch den Nanotechnologie-Cluster Nanoprogress mitgegründet, der eine eigene Infrastruktur aufgebaut hat, die wir als Mitglieder flexibel nutzten. Heute ist er der größte Nano-Cluster in Europa. Das hat uns sehr geholfen.

Tschechien hat in den vergangenen Jahren mehr in Wissenschaft und Forschung investiert. Das Ziel sind rund 2,5 Prozent des Bruttoinlandsprodukts. Wie bewerten Sie das tschechische Ökosystem für Innovationen und Technologietransfer?
Der Transfer aus der Wissenschaft in die Wirtschaft steckt bei uns immer noch in den Kinderschuhen. In bestimmten Bereichen mit langer Tradition funktioniert er recht gut, zum Beispiel in der Automobilindustrie. Was die neuen Technologien angeht, bin ich ein großer Befürworter des Transfers von kleinen Technologie-Firmen zu mittelständischen Unternehmen und von dort aus zu den großen Firmen. Das funktioniert in der Nanotechnologie recht gut, wo sich Technologieunternehmen mit einem geistigen Eigentum wie Nanopharma in Clustern – etwa Nanoprogress oder Czechimplant – zusammengefunden haben mit produzierenden Unternehmen. Mit Unternehmen, die schneller und dynamischer innovieren als etwa ein großer Konzern und die aktiv nach neuen Materialien und neuen Technologien suchen, um im internationalen Wettbewerb zu bestehen.

Ist Tschechien auf diesem Gebiet international wettbewerbsfähig?
Im Bereich der Nanotechnologien auf jeden Fall. Aber eine andere Sache ist es, diese Technologien auch auf den Markt zu bringen und zu verkaufen. Und da denke ich, dass nicht nur die Tschechische Republik, sondern ganz Europa statischer agiert als zum Beispiel Asien oder die USA.

Angeblich können Tschechen nicht gut verkaufen. Warum ist das so?
Schwer zu sagen. Wahrscheinlich sind wir es gewohnt, die Rolle des Vermittlers, eines Bindeglieds einzunehmen. Für gewöhnlich ist es sehr schwer, Technologien zu verkaufen. Die Gründer von Technologieunternehmen haben eher ein Faible für die technische Verbesserung eines Produkts als für dessen Verkauf. Es ist wichtig, das Team gut zusammenzustellen, Ingenieurwissenschaften mit Fachkenntnis und unternehmerisches Talent mit Arbeitseifer in Einklang zu bringen.

In Deutschland gibt es die Fraunhofer-Gesellschaft. Ein solch effektives Bindeglied zwischen Wissenschaft, Forschung und Wirtschaft haben wir hier nicht. Braucht die Tschechische Republik etwas Ähnliches?
Bestimmt. Aber ich weiß nicht, ob es nicht schon zu spät dafür ist. Forschungseinrichtungen haben wir hier mehr als genug. Das Problem ist, dass sie nicht integriert sind. Bestimmt könnten wir uns aber davon inspirieren lassen, dass zum Beispiel die Fraunhofer-Institute die Verantwortung dafür tragen, dass ihre Forschungen zu Ergebnissen führen, die kommerziell attraktiv sind. Die Fraunhofer-Institute erhalten nur rund 30 Prozent ihrer Aufwendungen vom Staat. Den Rest müssen sie selbst über Partnerschaften oder rein kommerzielle Produkte und Dienstleistungen erwirtschaften.

Sie hatten das Glück, dass sich vor fünf Jahren britische und US-amerikanische Forscher an Sie gewandt haben, um mit Ihnen zusammenzuarbeiten. Haben Sie irgendeinen Tipp für eine junge tschechische Firma, wie man internationale Kooperationen aufbaut?

Vor allem sollten sie ihre Firma gut kennen und wissen, worin sie einzigartig ist und was sie anbieten kann. Danach kommt die Ameisenarbeit: Sie reisen ins Ausland und treten in direkten Kontakt mit den unterschiedlichen Arten von Firmen. Sie werden Ablehnung erfahren und allmählich ihre Fähigkeit zu Pitchen, zur Selbstpräsentation, verbessern. So hat es sich mit unserem australischen Partner ausgezahlt, mit dem wir das Nano-Pflaster entwickelt haben. Dazu ein Bonmot, das wir oft erzählen: Mit einer Firma, die in Australien ist, kommunizieren wir besser und schneller als mit irgendwelchen Firmen, die bei uns um die Ecke sind. Und das alles ist nur zustande gekommen, weil wir von Anfang an viel Zeit und Ressourcen investiert haben, um international präsent zu sein.

Wurden Sie als kleine tschechische Firma ernst genommen?

Vor fünf Jahren war das alles noch etwas komplizierter. Wir mussten damals auch die Hilfe verschiedener Influencers und Key-Opinion-Leaders in der Branche in Anspruch nehmen, die uns ein bisschen die Türen geöffnet haben. Das war nicht so einfach. Nicht nur weil wir eine tschechische Firma waren, sondern auch eine mit lauter jungen Leuten. Also ziemlich ungewöhnlich. Vielleicht hat am Ende aber gerade dieses Untypische am meisten beeindruckt.

Sie sprechen fünf Sprachen: neben Tschechisch auch fließend Deutsch, Englisch, Spanisch und etwas Russisch. Ihr Vater kommt aus der Ukraine, von der Krim. Was bedeuten Auslandserfahrungen und Fremdsprachenkenntnisse für Sie persönlich und in der heutigen Wirtschaftswelt?

Das sind absolut notwendige Faktoren, egal was man tut. Dass ich in einem internationalen Umfeld aufgewachsen bin, hat mir dabei geholfen, aufgeschlossen zu sein, aber gleichzeitig auch einen nüchternen Blick auf das Ausland zu haben, es nicht zu idealisieren. Fremdsprachenkenntnisse eröffnen einem neue Möglichkeiten, an Informationen zu gelangen und Kontakte zu knüpfen. Ich denke, sie machen einen wissbegieriger und bauen bestimmte Ängste ab, was den Kontakt zu Menschen oder mögliche neue Geschäftswege betrifft. Als ich aufgewachsen bin, waren Fremdsprachen ein Vorteil. Heute geht es gar nicht mehr ohne.

Sie haben eine Blitzkarriere hingelegt. Zuerst waren Sie CEO, danach Vorstandsmitglied und nun Vorstandsvorsitzende von Nanopharma. Wie konnte es dazu kommen? Ihr Aufstieg erinnert ein bisschen an ein Märchen…

Der Betreuer meiner Bachelor-Arbeit an der Universität war der Gründer von Nanopharma. Er hatte sich dann entschieden, einem jungen Menschen – der zwar über keinerlei Erfahrung verfügte, aber auch über keine schlechten Angewohnheiten – eine junge außergewöhnliche Firma anzuvertrauen. Für uns beide war das damals ein Risiko. Da ich Herausforderungen mag, habe ich meinen Plan aufgegeben, in Deutschland weiterzustudieren und zu leben, und habe mich stattdessen auf eine interessante Arbeit eingelassen. Mittlerweile arbeiten wir schon ziemlich lange zusammen, und meiner Ansicht nach auch erfolgreich.

Sie haben das Fach „Unternehmensführung und Finanzwesen“ studiert. Was haben Sie aus Ihrem Studium mitgenommen und was konnte Ihnen nur der harte Arbeitsalltag beibringen? 

An der Universität habe ich mir die Hard Skills, also die fachlichen Fähigkeiten, angeeignet. Wie man mit Finanzabschlüssen arbeitet, den Cashflow steuert, eben all das, was mit Zahlen zu tun hat. Was ich damals nicht mitgebracht hatte und erst über Eigeninitiative und Erfahrungen erlernen musste, waren die Soft Skills. Wie man ein Team führt, wie man es aufbaut, wie man ein Geschäftsmodell für etwas erstellt, wofür es auf dem Markt noch keinen Präzedenzfall gibt. Das alles musste ich erst einmal selbst ausprobieren. Ich habe mir einfach gesagt, dass ich auf meine Intuition vertrauen und damit rechnen muss, ein paar Fehler zu machen.

Haben Sie es als Frau in einer hohen Manager-Position schwerer?

Darüber denke ich nicht nach. Es kommt darauf an, mit wem Sie es zu tun haben. Wenn das ein professioneller und gut erzogener Mensch ist, dann spielt es keine Rolle, dass ich eine Frau bin. Sollte ich einmal nicht das Glück haben, dann versuche ich, nicht darüber nachzudenken.

Also ist das für Sie gar kein Thema?

Nein. Außerdem sitzen in unserem Vorstand ausschließlich Frauen. Wir haben die Firma als Frauen in Gang gebracht und wurden Amazonen genannt. Das war keine Absicht, eine „Frauen-Firma“ zu sein. Es war einfach so. Und deswegen haben wir uns mit dieser Frage auch nie wirklich beschäftigt.

Sie haben eine kleine Tochter, die jetzt zweieinhalb Jahre alt ist. Hat das irgendetwas hinsichtlich Ihrer Arbeit verändert?

Ich bin erst einmal froh, dass ich sowohl die Mutterschaft als auch meine Arbeit genießen kann. Wie jeder andere auch muss ich natürlich besser planen. Aber paradoxerweise habe ich festgestellt, dass ich gerade aus diesem Grund nun mehr Zeit habe, als ich das früher dachte. Nach der Geburt eines Kindes ist man nicht mehr der, der man einmal war. Irgendwie ändert sich dadurch alles, aber im positiven Sinn. Vor allem die Wertvorstellungen und die Prioritäten, die man sich für das Leben setzt. Mein Kind gibt mir persönlich eine unaufhörliche Lebensfreude, mehr innere Ruhe und einfach ein besseres Gefühl. Das äußert sich auch darin, dass ich berufliche Herausforderungen nun noch besser bewältigen kann.

Was erwarten Sie von der nächsten Regierung – was würde Ihr Business erleichtern?

Ich erwarte von ihr, dass sie klar und deutlich eine langfristige Vision für die Wettbewerbsfähigkeit der tschechischen Wirtschaft vorlegt und sie dabei auch die neuen Technologien und Dienstleistungen mit einem hohen Mehrwert berücksichtigt.

Sie engagieren sich gemeinsam mit Karel Havlíček im Verband der kleinen und mittleren Unternehmen, wo Sie das Projekt „Svou cestou (der eigene Weg, Anm. d. Red.) – Young Business“ betreiben. Würden Sie die Rahmenbedingungen für Existenzgründer in der Tschechischen Republik als gut bezeichnen?

Das Klima ist besser als noch im Jahr 2013, als wir mit dem Projekt begonnen haben. Jungunternehmer haben heute einen besseren Zugang zu Kapital, zur Seed-Finanzierung. Auch weil sich Crowdfunding immer mehr ausbreitet und die Gründer von staatlichen Institutionen, aber auch von privaten Investoren mehr unterstützt werden. In dieser Hinsicht ist es besser geworden. Am meisten klagen junge Startupper über die Bürokratie und darüber, dass die Gründung einer Firma nicht in digitaler Form möglich ist. Aber ehrlich gesagt, sind das keine Hürden, die angehende Unternehmer abschrecken. Insgesamt sehe ich das eher positiv – das Klima verbessert sich Schritt für Schritt.

Auf der Internetseite des Projekts steht: „Sei kein Fußvolk für andere, entscheide selbst!“ Sie selbst gehörten nie lange zum Fußvolk.

Stimmt. Das bleibt wohl auch so.

Frau Berezkinová, wir danken Ihnen für das Gespräch.

Das Interview führte: Christian Rühmkorf

Bildquellen: Tomáš Železný

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