Rozhovor: Martin Herrmann (innogy) & Pavel Konečný (Neuron soundware)

Jeden je manažerem a druhý startupistou, oba jsou otcové od rodin, oba jsou v nejlepších letech. Martin Herrmann a Pavel Konečný využívají příležitostí, které nabízí nová doba. A oba při tom čelí zcela rozdílným výzvám. První je top manažerem společnosti innogy, restartu RWE, druhý zakladatelem startupu Neuron Soundware. Teď půjdou kousek cesty společně.

Plus: Jiný Herrmann, a sice Herrmann Hesse, v jedné velmi známé básni tvrdí, že každý počátek má své kouzlo. S innogy právě stojíte na počátku. Co je tím kouzlem v innogy?

Martin Herrmann: Kouzlem je, že jsme byli velmi důslední. Společností innogy jsme vytvořili vzor energetické společnosti budoucnosti. Nejen že jsme spojili oblast prodeje, obnovitelných zdrojů energie a sítí & infrastruktury a připravili se na budoucnost. S novou značkou chceme vytvořit také novou kulturu. Společnost innogy je kreativní, pestrá, inovativní a samozřejmě orientovaná na zákazníky. Pozitivní reakce zákazníků, ale také úspěšný vstup na burzu začátkem října nás utvrdily v tom, že jsme na správné cestě.

Plus: A pro Vás osobně?

Herrmann: Tím kouzlem pro mě je, že jsem mohl být součástí této cesty. Baví mě zkrátka, když mohu věci ovlivňovat a pracovat s vysoce motivovaným týmem.

Plus: Uhlí a atomová energie zůstávají v RWE, innogy má na starosti obnovitelné zdroje energie. Co k tomu vedlo?

Herrmann: Ke zvládnutí energiewende(odklon od jaderné energetiky k většímu využívání obnovitelných zdrojů, pozn. redakce) patří tři věci. První je výroba energie z obnovitelných zdrojů. Druhou oblastí jsou distribuční sítě, které na svých bedrech ponesou velkou část energiewende, protože výroba bude stále více decentralizovaná. Ze spotřebitelů se stanou výrobci, tzv. „prosumers“. A třetí oblastí je celá distribuce. Tyto tři oblasti jsme spojili dohromady. Kvůli průmyslové logice a prostě abychom jako koncern mohli lépe reagovat na současný vývoj.

Plus: Pavle, Vy jste s Neuron Soundware opravdu na začátku. Cítíte ještě to počáteční kouzlo, nebo už jste narazil na tvrdou realitu?

Pavel Konečný: Objevování toho, co bychom mohli dělat, už pominulo. Teď řešíme praktické věci, od smluvních závazků až po to, kde budeme nabírat lidi a jak vylepšíme technologii. Kouzlo už je pryč. Teď nám zbývá spousta práce.

Plus: Jaký byl pro Vás rok 2016?

Herrmann: Jedním z nejzajímavějších v mé kariéře, protože přinesl neuvěřitelně mnoho věcí zároveň. Firmu jako innogy nezaložíte přes noc. Definovali jsme právní strukturu, rozhodli jsme, která aktiva zůstanou v RWE a která přesuneme do innogy, kteří zaměstnanci přejdou do nové dceřiné firmy. V horké fázi na tomto mamutím úkolu pracovalo 1500 lidí. V rekordně krátké době jsme vytvořili novou společnost, která vstoupila na burzu. Normálně to trvá mnohem déle. Druhou výzvou byl rebranding innogy. A třetí byla pro mě osobně funkce v představenstvu pro oblast retail v této nové společnosti, tedy být u důležitých rozhodnutí a stát se součástí procesu změn. Jak vidíte, byl to velmi zajímavý rok a jsem si jist, že stejné to bude i nadále.

Plus: Pavle, byl pro Vás rok 2016 výjimečný?

Konečný: Určitě. Začínali jsme s několika řádky kódů a seznamem nápadů, jak naši technologii použít. A teď máme produkt, máme technologii, zajímavé zákazníky, máme firmu, a to všechno se událo během necelého roku. To je ohromná změna.

Plus: Kolik máte zákazníků?

Konečný: Máme pět platících zákazníků, s několika dalšími realizujeme pilotní projekty. Pak máme celou řadu věcí ve fázi příprav. Chceme naši techniku „škálovat“ přes hodně zákazníků, to znamená nejprve ji na šíření připravit.

Plus: Máte také zahraniční zákazníky?

Konečný: Ano, teď děláme eskalátory pro Deutsche Bahn a jednáme se Siemensem o licencování. S nimi jsme už dokončili pilotní projekt pro větrné elektrárny. Zájem projevily GE Aviation a Rollsroyce, jsme v kontaktu s Mercedes-Benz Trucks, kde bychom mohli poslechem poruch zvýšit spolehlivost nákladních automobilů, a jiné.

Plus: Společnost innogy byla partnerem startupové soutěže ČNOPK Connect Visions to Solutions. Hledala řešení pro chytrou továrnu. Pavle, Vy jste tuto soutěž vyhráli. Můžete ve stručnosti popsat, co umí Váš software v digitální době v chytré továrně?

Konečný: My řešíme spolehlivost strojních zařízení. Některé stroje už dnes mají senzory na měření teploty nebo vibrací. Přidáváme možnost detekce řady mechanických závad tím, že analyzujeme zvuk stroje. Náš software je schopen poznat, když například někdo zapomněl namazat olej nebo se začíná projevovat nějaké tření. Stroj pořád ještě funguje, ale už začíná znít jinak. To je ta fáze, kdy jsme schopni registrovat problém a upozornit na něj. To zaujalo kolegy tady z innogy a myslím, že to je i směr, kam se chce jako společnost vydat, tzn. přidávat hodnotnější služby. Společně připravujeme produkt pro chytrá města, kdy prostřednictvím chytrých lamp, které budou rozumět zvukům města, bude možné udělat interaktivní mapu, na níž úředníci uvidí, kde je v jakém místě ve městě jaká hlučnost a hlavně co ji způsobuje.

Plus: V innogy, nové dceřiné firmě RWE, hledáte nápady a startupy zaměřené na chytré továrny. Co to vypovídá o vaší strategii? Jde spíše o oblast B2B, nebo o koncového zákazníka?

Herrmann: Stále hledáme nové obchodní modely, které budou pro naše zákazníky přínosné. Může to být segment B2C, může to být segment B2B, mohou to být právě řešení pro chytrá města. My sami jsme rozpoznali, že výhledově bude nutné nabízet více než jen elektřinu a plyn. Proto se innogy silně zaměřuje na inovace.

Plus: Jak by měl energetický gigant nejlépe zacházet se startupy? Měl by je koupit, integrovat, nebo všemu nechat volný průběh?

Herrmann: Opatrně. Také u inovací, které vznikají v našem koncernu, musíme být velmi opatrní. V žádném případě nesmí dojít k tomu, aby celá administrativa koncernu zavalila inovativní nápady. To by je totiž zahubilo. To rozhodně nechceme. Proto musíme poskytnout neomezený prostor

, ale zároveň také zajistit, aby zůstala zachována jistá pravidla. To se nám daří. Počet produktů a projektů, které pocházejí z naší inovační „pipeline“, stále roste.

Plus: Co musí umět a udělat startup, aby mohl spolupracovat s innogy?

Herrmann: Musí mít zkrátka dobrý nápad a správné lidi. Lidi, kteří mají ve svém oboru speciální know-how. Lidi, kteří k věcem přistupují s vášní, chtějí být úspěšní a to vše chtějí vnést do partnerství. To je pro mě nesmírně důležité.

Plus: Máte to, Pavle? Umíte to?

Konečný: Věříme, že ano. Myslím, že je potřeba mít trpělivost, protože život startupu je desetkrát rychlejší než život ve velké korporaci. Když se v korporaci někdo zeptá, kdy budeme mít meeting, je to za dva týdny. Startup stihne za dva týdny hodně věcí. Četl jsem, že se v průměru uskuteční 22 meetingů, než se uzavře kontrakt s velkou korporací. Uvidíme, jestli budeme s innogy rychlejší.

Herrmann: Tady je jasné, že se musíme sami sebe zeptat, co se můžeme od startupů naučit.

Plus: Víte to?

Herrmann: Myslím, že ano. Měli bychom být agilnější, mít méně hierarchických úrovní atd. Je celá řada možností, jak být rychlejší.

Plus: Pavle, co byste si přál pro svůj startup? Rychlý, ziskový exit (prodej podílů ve firmě, pozn. redakce)? Nebo dlouhodobou kooperaci v oblasti B2B?

Konečný: Naším tématem je umělá inteligence strojů. Tam není přesná hranice, kdy si řeknete, tak už jsem je naučil všechno a je čas firmu prodat. Je to, jako když máte v ruce kladivo. Pak najednou všechno vypadá jako hřebík. Je hodně svůdné, použít naši techniku na různé úkoly. Třeba jeden kolega v létě jezdil na horách na kole a nefungovala předpověď počasí, produkt jednoho superpočítače. Řekl si: „Naučíme náš software spolehlivě předpovídat, jak se pohybují mraky.“ V principu to jde a může to být spolehlivější než numerické modely. Ale my jsme mu to zakázali: „Ne, to dělat nebudeme. Máme tady náš startup a zákazníky a teď se věnujeme strojům.“

Plus: Stále častěji se stává, že manažeři velkých podniků dají výpověď, se svým know-how založí vlastní startup a nový produkt nabídnou bývalému zaměstnavateli. Je takovýto odliv mozků problémem také v innogy?

Herrmann: Zatím se nám ještě nestalo, že by manažeři opouštěli koncern ve velkém a sami dále rozvíjeli své projekty. Ale už máme první případy, kdy si manažeři řeknou: „Pojďme něco udělat společně. Nyní si vezmu oddechový čas, budu opravdu pečovat o toto ‚dítě‘“. Já osobně bych v tom však viděl spíše šanci než hrozbu, neboť to pouze znamená, že bychom společně začali rozvíjet výborné inovativní nápady, které bychom spolu přivedli na svět. A věřím, že také innogy má skvělé možnosti vytvořit partnerství s těmito startupy, obzvlášť když manažeři pocházejí z vlastního koncernu. Je to ale jistě téma, kterému se v budoucnu budeme muset intenzivněji věnovat. Je nesmírně důležité dávat volnost, aby kreativní nápady vůbec dostaly šanci. To víme a v naší firmě jsme vytvořili prostředí pro startupy.

Plus: Pavle, několik let jste působil jako vedoucí solutionarchitect v Accenture. Co bylo pro Vás hlavním impulzem opustit společnost a vydat se svou vlastní cestou?

Konečný: Tehdy jsme hledali inovativní řešení v oblasti cognitivecomputing. Tohle téma mě vždy zajímalo. Udělali jsme s kolegy malý pilotní projekt na rozpoznávání tváří hráčů kriketu použitím neuronových sítí. V té době jsem pracoval v Austrálii. Zhruba před rokem jsem se kvůli rodině vrátil do Čech a řekl si, že tohle chci dělat naplno. Tak jsme s kamarádem začali zkoušet nějaké mé nápady. Nejprve na kompresi dat v oblasti audio a od toho jsme se posunuli k poslechu strojů.

Plus: Jak velké finanční a osobní riziko to bylo? Máte tři děti…

Konečný: Rozjezd nám usnadnil StartupYard, což je akcelerační program v Praze. Loni jsme byli jednou z devíti firem, která tímto programem prošla. Jsme na to hrdí, protože mají přes 300 přihlášek. Dali nám spoustu dobrých rad a kontaktů na začátek a také počáteční investici. Říká se, že do roka a půl zmizí z trhu 90 procent startupů. U nich ta pravděpodobnost klesá na 33. To znamená, že máte více než šestkrát větší šanci, udělat z nápadu firmu, která přežije, bude zajímavá, bude mít zákazníky a bude hodnotná.

Plus: Mají startupisté jednodušší život?

Konečný: Elon Musk má pravdu. Založit firmu je jako chroustat sklo. Je to náročné. Samozřejmě, že každý den přinese něco nového, zajímavé příležitosti. To člověka vždycky nabije. Ale když pak něco vyřešíte pro klienta, který má jen na vývoj SW na prediktivní údržbu 500 lidí, tak pak měsíc a půl čekáte, zda to nebudou chtít řešit sami. Nakonec vám udělá radost, když vám řeknou, že se nikam neposunuli a že do toho půjdou s vámi.

Herrmann: Kolik zaměstnanců máte teď? A čím se zabýváte?

Konečný: Chceme, aby nás v březnu bylo dvanáct, dvakrát více než koncem roku 2016. Teď věnujeme nejvíc času zjednodušení sběru dat, abychom mohli zákazníkovi poslat jenom malou krabičku. Třeba u eskalátorů. Je to úžasné, když vidíte lidi, kteří v tom pracují léta. My jim pustíme nahrávky, oni zavřou oči a řeknou: „Tahle součástka je rozbitá.“ Už to poznají. A to je to, co my od lidí získáme a naučíme software. Google hraje počítačové hry, Facebook nechtěně manipuluje volbami a my se snažíme techniku umělé inteligence použít na něco užitečného.

Plus: Pane Herrmanne, mluvili jsme o odlivu mozků. Nemáte Vy sám někdy chuť nechat všechno ležet, využít svých schopností a především obrovských vědomostí o firmě, odejít a založit startup?

Herrmann: Když jsem v kontaktu se startupisty plnými nadšení, potom samozřejmě myslím na to, proč jsem to neudělal já sám nebo zda bych to přece jen neměl ještě zkusit. Ale pro mě je také obrovskou výzvou manažerský úkol, profesionálně přivést koncern jako innogy, tedy restart, do budoucnosti, která se rapidně mění. Ale samozřejmě když jsem v Palo Alto a jsem v kontaktu s univerzitou Stanford nebo se dívám směrem k Berkeley, potom si říkám: „Kdybych byl o 30 let mladší a studoval, určitě by mě lákalo, být toho součástí a odejít tam.“

Plus: Pavle, cool, rychlý, flexibilní, otevřený, entusiastický. To jsou vlastnosti, které jsou často citované u komunity startupů. Co na tom vlastně je?

Konečný: Tato komunita vzniká třeba kolem akceleračních programů. Vidíte, jak rychle se dá v digitální a propojené době prosadit do celého světa klíčový nápad, který najednou změní svět. Kdyby někdo vyvinul opravdu velmi efektivní, levný solární panel nebo udělal zásadní průlom v ukládání energie a kdyby se nedej bože tyto dvě věci zkombinovaly, nepotřebovali bychom ani těžit uhlí, ani stavět atomové elektrárny. Celý průmysl by byl najednou nahrazen nějakou mladou myšlenkou.

Plus: Co to znamená například pro velmi specifické a intenzivní česko-německé hospodářské vztahy?

Konečný: V Česku a Německu má průmyslová výroba největší podíl na HDP. To dává naději firmám profilovat se ve hmotném světě, ve světě atomů. Nejenom ve světě bitů. Není náhodou, že v českém národě kutilů byl vyvinut nejpopulárnější model 3D tiskárny, kterých se teď prodávají tisícovky měsíčně. Pro startupy máme specifické prostředí, pro něž je soutěž, kterou pořádala ČNOPK, ideální, protože velké koncerny v Česku pořád ještě nemají dveře otevřené pro startupy. V Německu ano. Tam má každá větší firma program, prostory, interní lidi, kteří vám pomůžou prosadit nápad skrz regulace a compliance, a přesvědčí správné lidi. Kdyby se toto podařilo přenést do českého prostředí, moc by to pomohlo.

Plus: Jak zvládáte interně získat své kmenové zaměstnance pro novou cestu innogy? A jak se Vám daří nové, mladé zaměstnance dlouhodobě udržet ve firmě?

 

Herrmann: Proces jiného vedení v období rychlých změn jsme zahájili před několika lety za vedení Petera Teriuma(bývalý předseda představenstva RWE AG a současný předseda představenstva innogy SE, pozn. redakce). Tím nejdůležitějším při tom asi byl program Next-Level-of-Leadership, kterým si prošel celý náš top management. Otevírá lidi změnám a pokouší se uvolnit hodně pozitivní energie. Zahrnuje vše od témat jako rovnováha mezi prací a osobním životem až po „co mi nabízí a ukazuje svět venku“, tzn. jít ven, kontaktovat další firmy, vidět, co bychom se tam mohli naučit. Naše proměna tedy nezačínala od nuly. Každý vedoucí pracovník pochopil, že jedinou konstantou je změna a že se změnou musí každý začít sám u sebe. Celá nabídka innogy bude motivovat mladé lidi, aby se stali součástí tohoto úspěšného příběhu.

Plus: Máte pocit, že nová innogy od Vás požaduje úplně jiné manažerské kvality?

Herrmann: Ano, zcela jednoznačně. Chceme být méně hierarchičtí, otevřenější, chceme rychleji rozhodovat. Chceme více naslouchat zákazníkům a být inovativnější. Definovali jsme celou řadu pozitivních atributů a k tomu potřebujeme speciální typ manažera, který se s tím umí vypořádat.

Plus: Při své každodenní práci se pohybujete v přesně daném koordinačním systému mezi různými zájmy: zaměstnanci, zákazníci, akcionáři, konkurence, politika… Jak to zvládáte?

Herrmann: Je to jisté umění a také manažerské zkušenosti, které si časem vybudujete. Je potřeba stanovit si priority, umět delegovat práci, přivést specialisty na různé úkoly a rozlišovat důležité od nedůležitého. A to se také mění. Co je důležité dnes, zítra už důležité být nemusí. Na to je obzvlášť potřeba dávat pozor. A pro mě je důležité, že když někoho práce baví, zvládne žonglovat s více míčky najednou. Je nutné mít dobrý tým a vyzařovat pozitivní energii. Potom se mnohé spojí a v celkovém součtu je to, doufejme, úspěšné.

Plus: A jak je to s Vaším koordinačním systémem, Pavle?

Konečný: My to máme mnohem jednodušší. Pro nás existuje jenom jedno slovo, a to zákazník. Kdyby Uber řešil, jestli jeho řidiči musí mít taxikářskou koncesi, nikdy by nevznikl. On to ale řeší, až když to firmu začne bolet.

Plus: Co Vám nedá spát?

Herrmann: Kdybych se v noci dostatečně nevyspal, pravděpodobně bych nenačerpal dost sil na to, abych zvládl veškerý svůj program.

Konečný: Že se ráno probudím a děti už budou velké a já jsem si je neužil.

Plus: Kolik hodin spánku zpravidla potřebujete?

Konečný: Sedm.

Plus: A máte je?

Konečný: Počkejte (dívá se na své chytré hodinky). Dneska jsem spal jenom 6 hodin a 47 minut, ale průměr za poslední dny mám 7 hodin 26 minut. Takže tento týden je to dobré.

Plus: A Vy, pane Herrmanne?

Herrmann: Já spím tak kolem šesti hodin. Ty určitě potřebuji.

Plus: Když sníte o zítřku, co vidíte?

Konečný: Myslím, že v horizontu desítek let budou mít lidé na výběr. Buď přesunou svoji mysl do stroje a budou žít věčně, nebo se rozhodnou zemřít. Tohle rozhodnutí bude mít každý před sebou.

Herrmann: Tak daleko do budoucnosti se nedívám, protože si myslím, že všechny prognózy budoucnosti v minulosti spíše selhaly.

Plus: A když myslíte na zítřek ve svém osobním životě?

Herrmann: Byl bych rád, kdyby můj život byl digitální a analogový zároveň. Někdy je dobré nabrat sílu v přírodě a nebýt permanentně k zastižení.

Plus: Pánové, děkuji Vám za rozhovor.

Autor: Christian Rühmkorf, ČNOPK/fotky: Tomáš Železný