„Hodili bychom se k sobě. Ale to je život. VUCA.”

Rozhovor se šéfem E.ONu Martinem Záklasníkem

Když před třemi lety přebíral v E.ONu kormidlo, mnozí zírali. Top manažer z telekomunikací má řídit velkého dodavatele energií E.ON!? Dosazení Martina Záklasníka bylo strategickým statementem. Branže i byznys se od základu mění. To ukázal i „innogy deal“ mezi E.ONem a jeho odvěkým rivalem RWE. S kterým CEO by tedy bylo více vzrušující strávit dvě hodiny?

Martine, i když německy mluvíte perfektně a bez přízvuku, jste rodilý Čech. Svou profesní dráhu jste ale, trošku neobvykle, zahájil v Německu v Bonnu. Jak k tomu došlo?

Zvláštní na tom je, že jsem to tak nikdy neplánoval. Chtěl jsem studovat v zahraničí, dobrá univerzita byla ve Vídni. Tam jsem pak také hledal nějakou stáž. Bylo to v roce 2001, krátce před tím, než se spustila atomová elektrárna Temelín. A tehdy ve Vídni panovala taková atmosféra, že pro Čecha bylo v podstatě nemožné najít místo. V jedné firmě mě pozvali na přijímací pohovor jenom proto, aby mi výslovně řekli, že nemám vůbec žádnou šanci. Pak jsem náhodou narazil na poradenskou firmu Detecon v Bonnu, ta je z oboru telekomunikace a IT. Tu stáž jsem nakonec dělal u nich a zůstal čtyři a půl roku. Bylo to velmi zajímavé, hodně jsem se naučil. Ale nechtěl jsem jenom analyzovat a radit. Chtěl jsem implementovat, realizovat, protože jsem člověk změn. Nesnáším „stojaté vody“, mám rád, když se byznys „hýbe“.

Největší změnou v evropské energetice je aktuální transakce mezi RWE a E.ONem ohledně projede innogy. Kdo je vítězem tohoto dealu? Jen mi prosím neříkejte, že zákazník.

Zatraceně, zrovna to jsem chtěl říct. Byl to v podstatě asset-swap. Jednoduše řečeno, německá RWE prodá svou dceřinou firmu innogy německému E.ONu a ten zase předá svůj byznys s obnovitelnými energiemi RWE. A za to, což je krok číslo tři, RWE získá podíl na novém, větším E.ONu. Ač se jedná o opravdu obrovskou transakci, tolik peněz tam neteklo, což byla také jedna z velkých výhod tohoto obchodu.

Proč vlastně k tomuto mezi konkurenty bezprecedentnímu procesu došlo?

Vraťme se o dva roky zpět. Evropská energetika procházela transformací. Historicky pokrývala celý řetězec tvorby hodnot od výroby elektřiny až k péči o zákazníka jedna firma. To už je překonaný model. Řekli jsme si: Oddělíme se od výroby, především tradiční výroby elektřiny z uhlí a atomu. Nový E.ON a innogy se tak můžou soustředit jenom na distribuční sítě a na klienta. Konsolidace těchto firem pak už byla jen logickým krokem a otázkou času.

Zajímavý příběh. Desítky let si oba energetické klany konkurují, pak se v roce 2016 zbaví toho starého a slabého, v podstatě proběhne jakási omlazovací kúra. Ale místo aby – v plné síle – zahájily konkurenční boj, začnou krátce na to oba klany s námluvami. Co to vypovídá o dnešním trhu?

Ukazuje to, jak rychle se mění vnější okolnosti a jak rychle na ně podniky musí reagovat. Sotva teď naleznete branži, kde je vyšší tempo než v energetice.

Myslíte, že top manažeři obou koncernů věděli nebo aspoň tušili, že po první, omlazovací fázi přijde druhá a zase bude všechno jinak?

Myslím, že ne. Ukazuje to, jaká je dnes doba. Žijeme v době VUCA: Volatility, Uncertainty, Complexity a Ambiguity, tedy v době neustálých změn, nejistot, komplexity a nejednoznačnosti. Nikdy nemáte jistotu, že to, co jste zrovna udělali, potrvá aspoň dva roky. Spoustu věcí děláte poprvé a zřídkakdy můžete předvídat, co se stane. Nepředpovíte ani rychlost té změny. Dřív jste strávil celé dopoledne tím, že jste dával dohromady jeden obchodní dopis a pak jste ho složitě nesl na poštu. Kolik dnes čtete mailů? A kolik jich nečtete?

Ano, tahle otázka je lepší.

Budu upřímný, já se záměrně snažím spoustu mailů vůbec nečíst… Ale zpátky k vaší otázce: Jsem si skoro jistý, že šéfové koncernu o této fázi rozdělení a o nových strukturách před třemi lety neměli tušení.

Pojďme teď k E.ONu v České republice. Čím je český trh specifický, když Evropská komise zasáhla a prodej innogy E.ONu v ČR zastavila?

Mám-li být upřímný, také jsem to úplně nečekal. Na tuto transakci jsme se připravovali rok a půl. Evropská komise ale vyjádřila obavy kvůli zachování hospodářské soutěže a vyzvala naši mateřskou společnost E.ON SE, aby v ČR navrhla opatření, která by tyto obavy rozptýlila. E.ON SE se nakonec rozhodl, že přistoupí k prodeji innogy v ČR, což se aktuálně řeší. Nicméně je třeba podotknout, že k určitým omezením došlo v rámci transakce i na dalších evropských trzích, například v Maďarsku.

Takže vy, E.ON ČR, nedostanete z innogy nic. Není vám to líto?

Na českém energetickém trhu nenajdete dvě firmy, které jsou si tak podobné jako E.ON a innogy. Proto mi to samozřejmě líto je, hodili bychom se k sobě. Ale takový je život. Zkrátka VUCA…

„Jediný blackout zrovna v den mých 1. narozenin“

Integrace innogy už na vašem to-do listu tedy není. Jaká jiná témata tam máte?

Je jich mnoho. Vedle nových trhů je úplně nahoře budování chytré distribuční sítě. Máme tendenci vidět změny v energetické branži jen na straně prodeje. Jezdím elektromobilem, když ho večer doma nabíjím, není to žádný problém, ale když to po večerech budou brzo dělat všichni sousedé, není na to síť v současnosti připravená. To samé v případě fotovoltaiky. Jen za první pololetí letošního roku bylo v Česku postaveno 2500 instalací, za pár let ale budeme i my mít takovou intenzitu jako Rakousko nebo Německo. Aby se energetický přechod podařil, musíme tedy i nadále investovat do sítí.

To nezní zrovna jako růstový byznys…

Ano i ne. Svět poroste s novými řešeními jako e-mobilita nebo fotovoltaika. Aby byl růst prodeje vůbec možný, musíme tomu přizpůsobit sítě.

Přechod k elektromobilitě, především ale také decentralizované samozásobování elektřinou kompletně mění pravidla hry, například směr toku elektrického proudu.

Přesně tak! Mimochodem, víte, jak jsme my poskytovatelé ještě před pěti lety říkali zákazníkovi? Odběrné místo. U odběratele se vůbec nepočítá s tím, že by mohl odejít. A dnešní zákazník může mnohem víc. Nejen že nám může říct svůj názor, na střeše si v solárních panelech dokonce sám vyrábí elektřinu a částečně ji dodává do sítě. Stal se z něj „prosumer“, konzument a producent zároveň.

Co to znamená pro sítě? Jak je udržet flexibilní? Nejen tady v Česku, ale také s ohledem na zatížení sítí v Evropě.

Sítě, geografické informační systémy musejí být chytřejší. Česko je jednou z mála evropských zemí, které se nerozhodly pro plošné zavádění smart meters (chytré elektroměry, pozn. red.). V současné době však E.ON realizuje velký pilotní projekt s přibližně 30 000 smart meters. Tak by sítě budoucnosti měly vypadat. Digitalizované, chytré, robustní a připravené na tok v obou směrech. Jen tak můžeme do budoucna předejít blackoutu.

Je-li inteligentní elektrická síť, tedy smart grid, skutečností, jak z pohledu bezpečnosti vypadá nejčernější scénář?

Je jasné, že musíme investovat spoustu peněz do kybernetické bezpečnosti. Znáte knihu Blackout? Po dvou dnech bez elektřiny se člověk stává zvířetem, po třech dnech dochází k drancování. Každý rok máme cvičení, co dělat v případě blackoutu. Pracujeme pak klasicky s vysílačkami, dieselovými agregáty a tak dále.

Vysílačky a dieselové agregáty, to je plán B?

Správně. V československých dějinách mimochodem došlo jen k jednomu jedinému malému blackoutu, a to zrovna v den mých prvních narozenin. V noci z 31. prosince 1977 na 1. ledna 1978, kdy teplota během několika málo hodin klesla o dvacet stupňů. Dneska by byly důsledky mnohem horší, protože závislost společnosti na elektřině výrazně vzrostla. Můj syn a bez mobilu… Ten by se po dvou dnech nejspíš taky vydal drancovat. Inteligentní a přeshraniční sítě jsou tedy velkou příležitostí, ale také nebezpečím. Blackout někde v Itálii se může během několika minut či dokonce sekund rozšířit po celé Evropě.

Big data zákazníků jsou něco jako páteř nového digitálního energetického byznysu. Neobáváte se, že by jejich silná regulace mohla růst nového E.ONu potlačit?

Zase VUCA. Nemám ani ponětí, kdo bude v dohledné době co regulovat. Může to nastat, ale nemusí. I kdyby mělo dojít k omezení, ať už v prodeji nebo v síti, musíme provádět pilotní projekty, ještě lépe pracovat s daty a vytvářet z toho přidanou hodnotu pro zákazníka. Příkladem toho je tato aplikace: Zadáte sem svou adresu a my poptávku propojíme s mapou, katastrem a dalšími zdroji dat, abychom zjistili, jaké fotovoltaické řešení je podle vaší individuální situace pro vás nejlepší. Jedná se o praktický příklad nového prodejního byznysu.

Pojďme teď k tématu ochrany klimatu. Celosvětově obrovské téma, emotivní, napříč všemi věkovými a společenskými vrstvami. Pro podniky se energetická účinnost stala velkým tématem, a to nejpozději v souvislosti s dekarbonizací a zpoplatněním emisí CO2. Pociťujete to také v oblasti B2B?

Ano, samozřejmě. Spousta firem nás oslovuje a říká: „Pomozte nám stát se zelenějšími, pomozte nám dostat uhlíkovou stopu na nulu“ a tak dále. Je za tím obrovský obchodní potenciál. Ale zároveň děláte něco dobrého. Se Škoda Auto máme například společný podnik Ško-Energo a pomáháme snižovat ekologickou stopu. Přejít na zelenou vlnu pomáháme ale také ČSOB, Vodafonu nebo Boschi.

V mnoha případech vyžadují udržitelnost od dodavatelů sami zákazníci. Stále častěji také v průmyslové výrobě…

Máte pravdu, stále častěji instalujeme v obcích úsporná osvětlení, stavíme kogenerace a velmi se nám daří i v oblasti fotovoltaiky. V elektromobilitě budujeme dobíjecí infrastrukturu. Na strategické ose Praha-Brno máme největší dobíjecí stanici v Česku, hned vedle dálnice v Humpolci, dobíjet tam můžou i Tesly. Tohle je trh budoucnosti, ačkoliv na něm zatím nikdo nevydělává. S odkazem na Wayna Gretzkyho: Jdeme tam, kde byznys bude zítra. Vlna efektivity mimochodem už přináší první ovoce. Spotřeba energie sice roste, ale zdaleka ne tak, jak by odpovídalo růstu hospodářství.

„…Ekoterorista, nebo uhlobaron“

Ve věcech ochrany klimatu vane v Česku silný protivítr, a to i ze stran politiky. Společnost je, zdá se, v této otázce již řadu let rozdělená. Jak to vidíte vy?

95 % vědců je přesvědčeno o tom, že činnost člověka se změnou klimatu nějak souvisí, to jsou fakta. Češi si uvědomují, že se se životním prostředím něco děje, většina z nich je ochotna nějak přispět ke zlepšení, třeba tříděním odpadu, ale nechtějí za to platit. Vyplývá to ze všech možných průzkumů. Povědomí tady v každém případě je, na tom můžeme stavět. Mně osobně je tato zelená vlna sympatická. Společenská diskuze je ovšem v Česku bohužel absolutně polarizovaná. Buď jste ekoterorista, nebo uhlobaron. Nic mezi tím. Často mám pocit, že zlatá střední cesta tu aktuálně ani neexistuje. Já osobně jsem jejím silným zastáncem. Je jasné, že budoucnost energetiky musí být zelenější, ale také finančně dostupnější. V Česku samozřejmě nemáme tolik slunce jako v Itálii, ani tolik větru jako ve Švédsku nebo v Německu. Ale Česko se zavázalo k tomu, že zvýší podíl obnovitelných zdrojů energie do roku 2030 na 23 % . A to přece není vůbec špatná zpráva.

Často hovoříte o fotovoltaických elektrárnách. Obnovitelné zdroje ale převzala RWE…

Velké solární elektrárny s výkonem na úrovni gigawatthodin, ty všechny přechází k RWE. V ČR jsme nikdy nevlastnili žádné solární parky. Fotovoltaické panely vám ale na střeše domu nebo továrny nainstalujeme. Do budoucna je to podle mě obrovský byznys, obnovitelný a digitální. Jako jediní na trhu nabízíme virtuální baterii, která funguje na principu solárního cloudu.

Už na začátku jsme hovořili o tom, že z „odběrného místa“ se stal sebevědomý zákazník. Jak se vyvíjí počet zákazníků E.ONu? Roste, nebo klesá?

Poprvé za 15 let a také jako prvnímu velkému hráči po liberalizaci trhu se nám letos podařilo zvrátit trend a získali jsme více zákazníků, než jsme jich ztratili. To je z mého pohledu fascinující výsledek a důležitý signál. Rozhodli jsme se, že své zákazníky „probudíme“ a zaktivujeme, ačkoliv jsme věděli, že by nám pak mohli i utéct. Spustili jsme humornou kampaň s herečkou Martou Issovou a nenabízíme jen elektřinu nebo plyn, ale balíčky s moderními službami, jako servis kotle nebo služby elektrikáře. Změnili jsme způsob, jak zákazníci E.ON vnímají. To je super.

V E.ONu jste v posledních třech letech – i co se týče personálu – udělal velkou restrukturalizaci. Co při tom bylo tím nejdůležitějším krokem, který jste v těchto třech letech udělal?

Nejdůležitějším krokem bylo připustit si, že se na trhu něco děje a že na to musíme reagovat. Druhým důležitým krokem bylo dát dohromady manažerský tým, který to zvládne, a třetím důležitým krokem je vysvětlit lidem ve firmě, že žijeme v době permanentní změny a že je třeba s tím počítat. To je zatraceně těžké. Odhaduji, že já osobně trávím dvě třetiny své pracovní doby tím, že něco vysvětluji a naslouchám. Proto jsem se přejmenoval. Jako CEO už nejsem Chief Executive Officer, ale Chief Explanation Officer. V nových segmentech jako fotovoltaika momentálně bojujeme o pozici lídra trhu. V servisu kotlů už jednička jsme a v elektromobilitě jsme dvojka. Ale i to musíme našim lidem ukázat, aby viděli, že i když to někdy bolí, má to smysl.

„CEO přejmenoval na Chief Explanation Officer“

Digitální služby si žádají digitální kompetence. Jak to řešíte u svých zaměstnanců?

Většinu nových oblastí jsme pokryli novými zaměstnanci. Mimochodem, spočítali jsme, že za sedm letech budou 30 % našich zákazníků tvořit mileniálové. A ti uvažují jinak. Pokud je budeme nudit, jak bychom jim mohli něco prodat? Elektřina není něco, o čem se bavíte večer v hospodě. I našim vlastním lidem musíme vysvětlit, proč děláme do e-mobility, i když na ní dneska nevyděláváme.

Jaké vlastnosti by vlastně měl být manažer v dobách VUCA?

Těžko říct. Můj dědeček byl vysoce postaveným manažerem v československém automobilovém průmyslu a v práci byl diktátor, autokrat. V té době to bylo měřítkem manažerské kultury. Dnes se od manažerů očekává vášeň, vyžaduje se, aby CEO byl tváří firmy, zároveň by měl působit jako člověk z masa a kostí, který dokáže přiznat své vlastní chyby.

A jaké chyby byste přiznal vy?

Nejsem úplně excelentní v tom, když jde o detaily. Mám ty správné lidi, kteří mi s tím pomáhají… Víte, co se nám zatím tak moc nepodařilo? Vyjádřit uznání lidem, kteří u nás jsou 30 let, protože odvedli a odvádějí skvělou práci. Mám pocit, že tady máme co dohánět.

Rozhovor: Christian Rühmkorf
Foto: Tomáš Železný