Byznys a politika musí táhnout za jeden provaz

Rozhovor s Karstenem Schnakem, šéfem nákupu Škody Auto

Jak evropský automobilový průmysl odolává tlaku z Číny, USA a politiky EU? Legenda Volkswagenu Karsten Schnake nabízí neobyčejně otevřený pohled na svůj vztah k Číně, přístup k dodavatelům od České republiky po jihovýchodní Asii, vizi rozvoje čipového průmyslu ve střední Evropě i jednoznačný postoj k emisní politice EU. Rozhovor přesahuje témata nákupu a elektromobility – je výzvou k technologické otevřenosti a ukazuje, proč evropský automobilový průmysl rozhodně ještě nepatří do starého železa.

Pane Schnake, při všech těch zprávách, které denně přicházejí z USA, například o clech, které chce zavést Donald Trump, můžete ještě klidně spát?

V zásadě spím vždycky dobře. Při geopolitických výzvách, kterým dnes jako Evropané i jako lidé z byznysu čelíme, je nejdůležitější zachovat klid, mít pevné nervy a analyzovat budoucí vývoj, to, jaký postoj, chování a konkrétní kroky jsou v dané situaci nezbytné.

Škoda Auto sází na Indii jako na klíčový trh a zároveň rozšiřuje své působení na dalších rostoucích trzích, jako je Vietnam nebo oblast ASEAN. V evropském žebříčku se značka Škoda v roce 2024 posunula na čtvrté místo, v roce 2023 byla sedmá. Znamená to, že Škoda udělala strategicky vše správně?

Na to se dá jednoznačně odpovědět „ano“. Úspěch v Evropě je pro nás zásadním pilířem celkového úspěchu. S rozšiřováním naší přítomnosti v Indii a regionu ASEAN si budujeme druhý silný základ mimo náš domácí trh. Již řadu let máme v koncernu odpovědnost za oblast jihovýchodní Asie, a proto zde musíme postupovat promyšleně a pečlivě plánovat, jak budeme v tomto regionu ideálně zastoupeni našimi značkami. Současná geopolitická orientace koncernu je pro nás výhodná.

Takže pro vás není až tak důležité, co zítra ráno zase napadne Donalda Trumpa?

Značka Škoda v současnosti v USA nepůsobí. Jsme ale úzce propojeni s ostatními značkami skupiny CORE. S Volkswagenem úzce spolupracujeme na vývoji, při němž vzniká řada našich platformových komponent. A proto i nás ovlivňuje, jak se Volkswagenu daří nebo s jakými výzvami se právě v Severní Americe potýká.

V Česku jsou stovky dodavatelských firem. Podle našeho každoročního konjunkturálního průzkumu tradičně patří kvalita a dostupnost dodavatelů mezi nejlepší faktory České republiky. S dodavateli jste v úzkém kontaktu. Jak se jim v době plné změn a krizí daří?

Je to extrémně náročné období pro všechny. V důsledku politických rozhodnutí naši partneři v porovnání se samotnými výrobci dnes čelí ještě větší nejistotě a stojí před ještě větší řadou nevyřešených otázek, například ve věci obnovování úvěrů nebo financování projektů. Nakonec jsme ale jako Škoda závislí na partnerské síti, která musí být stabilní a výkonná i s ohledem na budoucnost.

Jak moc se za poslední krizové roky změnila role nákupu ve Škodě i v celé skupině Volkswagen?

Ve skupině Volkswagen, a nyní ve Škodě, pracuji už 29 let. Když jsem po studiu nastoupil do VW, nákup se zaměřoval především na obchodní vyjednávání, optimalizaci nákladů a uzavírání smluv, a to při využití maximální konkurence mezi dodavateli.

Což bylo pro partnery někdy bolestivé…

Samozřejmě, že s našimi partnery vyjednáváme. Pravděpodobně tohle máte na mysli. V některých fázích se může stát, že naši partneři potřebují při zajištění vlastních dodavatelských řetězců naši podporu. A i v takových případech jim jako partner stojíme po boku. Obojí patří k věci. V posledních letech se ale zajištění kapacit a dodávek dostávalo stále více do popředí, protože celé odvětví bylo stále častěji vystaveno výkyvům trhu a poptávky.

„jako nákup ještě více do oblasti inovací“

Například krize s polovodiči…

Přesně tak. Krize s polovodiči nám ukázala, že se musíme ještě intenzivněji zaměřit na nepřímé dodavatele – tedy firmy, které stojí za našimi takzvanými first tier dodavateli (přímými dodavateli, pozn. red.). V dalším kroku se chceme jako nákup ještě více zapojit do oblasti inovací, protože některé technologie dnes už sami vyvíjet nedokážeme. Když se podívám na velmi dynamickou dobu, ve které žijeme, nevěřím tomu, že budoucnost bude založena na principu „všechno si vertikálně integruji do vlastního podniku“. Dnes je na trhu spousta nových softwarových inženýrů, kteří studovali na univerzitách v severní Africe, Indii nebo jihovýchodní Asii. A právě propojení inovátorů, startupů a nových podniků je typickým polem působnosti moderního nákupu.

Pro představu: Značka jako Škoda má dnes asi 40 000 zaměstnanců. U našich přímých dodavatelů ale pracuje více než půl milionu lidí a v dalších úrovních dodavatelského řetězce ještě mnohem víc. Řízení a rozvoj této sítě je pro naši budoucnost zásadní.

Jak Škoda zajišťuje dodávky kritických surovin, jako jsou polovodiče nebo materiály pro baterie? Funguje to bez problémů?

Ano, zavedli jsme nové procesy, vybudovali sklady a uzavřeli dlouhodobé zajišťovací smlouvy. Zajišťujeme si polovodiče, ale také s nimi obchodujeme. A systematicky školíme naše týmy, aby dokázaly agilně reagovat na nové podmínky.

V Brně nedávno vzniklo České polovodičové centrum. Co by mělo přinést? A co může přinést?

Navzdory všem dotacím a investicím Evropa v oblasti výroby polovodičů, ale i softwaru a designu stále zaostává za Asií a USA. České polovodičové centrum v Brně má posílit spolupráci mezi průmyslem, vědou a výzkumem a strategicky zapojit Česko do evropského hodnotového řetězce v oblasti polovodičů.

Zní to možná trochu úsměvně, ale když si na mapě spojíme východní část Česka, kde se dynamicky rozvíjí polovodičový průmysl, softwarová centra v Brně a Praze a Drážďany, evropské centrum polovodičového průmyslu, vzniká nám tu nový „průmyslový banán“ střední Evropy. V tomto středoevropském česko-německém prostoru se toho vyvíjí opravdu hodně, a čeká nás ještě hodně pozitivního.

„nový „průmyslový banán“ střední Evropy”

Vysoké ceny energií, inflace, regulace EU. Jak má evropský automobilový průmysl konkurovat Číně, kde jsou podle studií výrobní náklady zhruba o 35 % nižší?

V Číně panuje velmi těsná spolupráce mezi politikou, společností a hospodářstvím, pokud jde o otázku, kterým technologickým směrem se ubírat a jakou podporu k tomu poskytne vláda. Považuji to za správný přístup. Na evropské úrovni bychom měli najít společnou cestu v celoevropském přístupu, která by pomohla překonat velkou skepsi zákazníků vůči elektromobilitě.

Zákazníci nyní opět více kupují auta se spalovacím motorem. Ve Škodě máme dobrý mix mezi elektromobily a spalováky. Náš CEO Klaus Zellmer často zdůrazňuje, že vyrábíme to, co si přejí zákazníci. Pokud chceme v Evropě dosáhnout uhlíkově neutrální mobility, musí politika a byznys táhnout za jeden provaz.

„znovu se soustředit na několik klíčových technologií a platforem”

Klaus Zellmer v roce 2022 prohlásil, že „budoucnost Škody je elektrická“. Řekl by to dnes úplně stejně?

Říká to i dnes úplně stejně. Pro průmysl je důležité znovu se soustředit na několik klíčových technologií a platforem. To je důležité i pro naše dodavatele, aby mohli lépe plánovat a zajišťovat investice a kapacity. V současné fázi transformace musíme paralelně vyvíjet spalovací i elektrické platformy, což je obrovsky nákladné. Budoucnost je v elektrické platformě, a ta potřebuje cenově dostupnou energii.

Na konci ledna ČNOPK uspořádala strategické setkání k automobilové krizi. Hlavním požadavkem bylo, aby automobilky vykazovaly emise CO₂ za pětileté období, ne každý rok. Evropská komise teď navrhla tříleté období. Jak tento návrh, který by měl zachránit evropský automobilový průmysl, hodnotíte?

Krok EU směrem ke tříletému cyklu vítáme. Pokud reálná poptávka neodpovídá plánovaným cílům, je třeba cíle projektů upravit – a přesně to se teď děje. Měli bychom se také podívat na to, jak započítávat do snižování emisí CO₂ uhlíkově neutrální syntetická paliva podobně jako ve Švýcarsku. Musíme vést debatu o tom, zda existují alternativy, jak dosáhnout emisních cílů i přes novou geopolitickou situaci a vývoj v energetice.

Pokuste se o prognózu: Kde bude evropský automobilový průmysl za pět let, a to při worst-case- a best-case-szenario?

Pamatuji si na dobu, kdy evropské automobilky byly pod tlakem nové konkurence z Japonska. O dekádu později přišli Korejci, dnes je tu Severní Amerika a Čína. Jsem přesvědčen, že evropský automobilový průmysl je dostatečně chytrý a zkušený, a to i proto, že je na konkurenci zvyklý. Současná transformace průmyslu je maraton, nikoliv běh na krátkou trať. Věřím, že nás v evropském automobilovém průmyslu čeká ještě hodně pozitivního.

Takže nemá smysl se ptát, jaký by byl worst-case-szenario …

Ne. Naše odpovědnost je příliš velká. Vzpomínám si na konec května 1996, ve VW jsem tehdy měl jen smlouvu na dobu určitou. Na stůl jsem dostal dopis od starosty jednoho středně velkého polského města. Děkoval v něm za to, že Volkswagen udělal nákupní rozhodnutí, díky kterému mohl výrazně investovat tamní subdodavatel našeho dodavatele. Tehdy jsem si poprvé uvědomil, jak dalekosáhlé důsledky naše rozhodnutí mají. I pro lidi stovky nebo tisíce kilometrů od nás. Na to bychom neměli zapomínat.

Rozhovor: Christian Rühmkorf
Foto: Tim Dantes