Nikdy nebýt závislý jenom na českém trhu

Rozhovor s Michalem Navrátilem, ředitelem nábytkářské firmy Dřevodílo Rousínov

Má střední školu a je nadšeným podnikatelem, který někdy rád vše sází na jednu kartu. Zatím, jak to tak vypadá, se mu neúspěch vyhýbá velkým obloukem. Michal Navrátil (34 let) původně pracoval v digitální ekonomice. Před necelými čtyřmi roky se tělem i duší začal věnovat řemeslu. V našem rozhovoru Michal Navrátil mimo jiné vysvětluje, jak malou českou nábytkářskou firmu, která stála na pokraji krachu, dostat na zahraniční trhy.

 

Jsme na Moravě, v Rousínově nedaleko Brna, ale daleko od Prahy. Jaké je tady podnikatelské prostředí?

Velmi dobré, zvlášť z pohledu řemesla. Pořád ještě tady máme šikovné lidi, kteří chtějí pracovat rukama, což je třeba v Praze a okolí celkem problém. Jsme u dálnice, sice daleko od Prahy, ale blízko Vídně a Bratislavy. Okolí Rousínova je navíc tradičně v českých dějinách zapsáno jako truhlářský kraj. V roce 1945 se několik živnostníků rozhodlo založit výrobní družstvo a tak začaly dějiny Dřevodíla.

 

 

 

Vy jste ve firmě poměrně čerstvě, od roku 2014. Před tím jste pracoval v různých branžích: eCommerce, IT, marketing, obchod. Teď vyrábíte nábytek. Jak velký krok to pro vás tehdy byl a která z vašich vlastností je pro vás jako manažera nejdůležitější?

Jako velmi mladý jsem dostal výbornou příležitost vybudovat mladou firmu, startup, který brzy patřil mezi špičku na slovenském trhu v oblasti eCommerce. Měl jsem možnost úplně od začátku vybudovat firmu, která za dva roky dosahovala obratu stovek milionů tehdy ještě slovenských korun. Prošel jsem úplně vším, obchodem, marketingem, logistikou, nákupem, prodejem, HR, řešil jsem právní věci, účetnictví, ekonomiku… Vždycky jsem se ale považoval za marketéra s duší obchodníka a schopnostmi projektového manažera. Z projektu eCommerce jsem asi po 6 letech úspěšně odešel, a to jenom proto, že se z firmy najednou stal korporát. To mi přestalo vyhovovat, takže jsem založil malou IT firmu. A to je v podstatě takové řemeslo, čistá výroba. Stejné je to vlastně i v nábytku.

Máte z části sériovou výrobu, která přináší určité cash flow, a z části atypickou výrobu na míru. Jakou roli hraje digitalizace?

Určitě velkou. O tom je průmysl 4.0. Ale ve výrobě máme nějaké limity, digitalizaci budeme využívat hlavně pro dokonalou přípravu výroby a online komunikaci se stroji. A když se vrátím k sériové výrobě, hlavní přínos vidím v tom, že můžeme mít velké strojové zázemí, například tři CNC stroje. Když k nám přijdou z hotelu a řeknou: „Potřebujeme vybavení pro 150 pokojů“, se třemi CNC stroji ho vyrobíme za měsíc. I proto držíme sériovou výrobu.

V roce 2014 Dřevodílo málem zkrachovalo. Problémy se táhly delší dobu. Proč jste se rozhodl nastoupit do firmy, která krachovala? Jste tak sebevědomý?

Ne. Než jsem v roce 2014 majetkově vstoupil do Dřevodíla, založil jsem rodinu. V roce 2010 se mi narodilo první dítě, dcera. Do té doby jsem úspěšně podnikal, i když jsme se často dostali do nějakých propadů, vždycky jsme se z nich vyhrabali. Poslední roky před Dřevodílem jsem cítil, že chci být na volné noze, mít méně hlavně časových závazků, věnovat se rodině. A to mi úplně změnilo život. Dělal jsem byznysové konzultace a měl několik klientů. Dával jsem jim takový ten obchodně marketingový náboj a vlastně vůbec ekonomický smysl. Dařilo se mi pomáhat firmám oživit růst, znovu se rozjet. U Dřevodíla jsem udělal úplně to samé – ten zdravý refresh. Jen s tím rozdílem, že jsem vstoupil majetkově do firmy s tradičním řemeslem.

Firma byla založena v roce 1945, po válce, fungovala tři roky a přišel komunismus. Jak to tehdy probíhalo?

To asi není úplně dobrá otázka na mě. Já jsem spíš vizionář, dívám se dopředu. Ale vím, že za komunismu se firmě dařilo asi nejvíc. Dělaly se tady gramofony, reproduktory, kancelářský a obývací nábytek. Vznikla tu spousta krásných věcí. Když chtěl někdo něco z Dřevodíla, musel na to čekat celé tři roky. Nedávno se nám ozvala jedna starší paní z Jihlavy, které umřela maminka. Maminka pocházela ze zámožné rodiny, která měla na to, aby si nechala vyrobit nábytek na míru v Dřevodíle Rousínov. Za luxusní provedení zaplatili majlant. Poslala nám fotky – ten nábytek, snad ještě z roku 1948, se zachoval. Firma byla vytížená a známá po celé střední Evropě.

A potom přišel převrat a 90. léta, svým způsobem divoké období, skoro každý byl podnikatelem…

A to firmu postihlo. Za prvé restituce. Druhou věcí bylo, že z firmy odešli klíčoví lidé. Ať už to byli obchodní náměstci nebo jiní pracovníci, kteří začali podnikat ve stejném oboru, a to i v dnes již bývalých prostorách Dřevodíla Rousínov. Využili situace a do dneška se chlubí tím, že pokračují v tradici Dřevodíla Rousínov. A tak vznikla i nějaká konkurence. Přetáhli ty nejlepší lidi a do vedení Dřevodíla začali pronikat lidé, kteří možná rozuměli řemeslu, ale nevěděli nic o podnikání.

Takže firma v podstatě 24 let pomalu umírala?

Ano, bylo tomu tak. Postupně se rozprodával majetek. Mimochodem dost rozsáhlý. Neměli dostatek zakázek, nefungoval obchod ani marketing, neexistoval vlastní vývoj a v podstatě jenom spoléhali na to, co k nim přijde samo. A tak Dřevodílo došlo až do fáze, že v roce 2014 bylo z právního pohledu těsně před insolvencí.

V roce 2014 jste přišel vy. Teď si představuji, jak se tady shromáždili všichni zaměstnanci a vy jste měl svůj první projev. Jaká byla vaše první věta?

„Vrátíme Dřevodílu lesk, který si zaslouží.“ Nebylo to ale nic snadného. Lidé v okolí ani neměli zájem u nás pracovat. Všichni říkali: „Dřevodílo? Ono ještě nezkrachovalo?“ Vnímali to spíš jako další krok do prázdna. Takže můj hlavní cíl byl jasný…

Bylo to pro vás asi dost velké finanční riziko.
Já jsem dal „all in“. Opravdu. Tak moc jsem tomu věřil a viděl jsem tam tak obrovský potenciál, který jsem mohl přímo ovlivnit. Navíc mě vždycky zajímal design, i bytový. Teď už jenom potřebuji čas na to, aby se to začalo vracet.

Zní to trochu jako hazard…
Je to hazard. Ale vsadil jsem z velké části sám na sebe.

A jak to vypadá, když porovnáte bilanci firmy v roce 2014 a dnes?
Shrnu to krátce v číslech. V roce 2014 jsme měli obrat 9 milionů korun a zhruba 10 zaměstnanců, v roce 2015 obrat cca 14 milionů a 14 zaměstnanců, v roce 2016 obrat 23 milionů a kolem 30 zaměstnanců. Rok 2017 už je za námi. Měli jsme obrat zhruba 29 milionů a 40 zaměstnanců. A v roce 2018…

Na to se právě chci zeptat. Chcete těmito kroky pokračovat?
Ne, už nemůžeme. Podařilo se nám vytížit kapacity na maximum. Když tady bylo deset lidí na 3000 m2, bylo to směšné. Musel jste je po dílně hledat. Dnes nás je 40 a nemáme místo. Vizí pro rok 2020 je přístavba nové rukodílny a nových kanceláří. Teď se musíme zastavit a jít směrem k větší efektivitě, zrychlování a získávání zajímavějších zakázek. I proto se hodně soustředíme na zahraničí.

Jedním z faktorů růstu jsou kvalifikovaní pracovníci. Těch je velký nedostatek, hlavně v technických a řemeslných oborech. Jak to pociťujete? A co s tím děláte?

Je to jeden z velkých úspěchů, kterého jsme loni dosáhli. Nedostatek kvalifikovaných lidí vnímáme opravdu hodně. Rousínovskou střední odbornou školu zrušili, spojili ji s Integrovanou střední školou ve Slavkově. Tam je víc automechaniků než stolařů, a když už se tam někdo stolařem vyučí, musí se, slušně řečeno, ještě hodně učit. Ti kluci nejsou motivovaní k tomu, aby se něco naučili. Tomuto problému jsme se postavili a přišli na jednu věc, a tou je finanční ohodnocení. Okolní firmy stolaře velmi podceňovaly. Dokonce snad existoval malý kartel o tom, kolik stolařům zaplatí. Může mladý chlap, který musí splácet hypotéku a živit rodinu, dělat za 80 nebo 90 korun na hodinu?

Kolik jim na hodinu platíte vy?
Naši zaměstnanci mají třeba i 150, 160 korun na hodinu. Ale chtěl bych, aby měli až 200 korun na hodinu. Druhým problémem je, jak vůbec získat šikovné lidi. Když jsem tenkrát hledal stolaře, výborně zafungovala ta nejlevnější a nejúžasnější věc. Nechal jsem to vyhlásit v rozhlase v okolních dvaceti vesnicích. Přišlo mi několik úžasných stolařů. Jsou to ti nejlepší stolaři, které dneska máme. Zaplatili jsme za to se vším všudy asi tisíc korun. Šikovný stolař totiž práci nehledá. On práci má a je vytížený. V sobotu byl v dílně, a když to vůbec nečekal, „zazvonilo“ mu do uší, že Dřevodílo neumřelo a že hledá šikovné stolaře a chce je zaplatit. To zafungovalo výborně. Dalším krokem je, že jsem se rozhodl podpořit mladé žáky a učně.

Jakou formou?

Podporujeme základní školu v Rousínově, kam do dílen dodáváme použitelné zbytky z výroby. V sedmé třídě jim velmi „funny“ způsobem ukážeme, jak výroba funguje. Zatímco na začátku hodiny se ani jeden nepřihlásil, že by chtěl být stolařem, na konci hodiny se jich přihlásilo hned pět. Jen se jim nelíbí uřezané prsty ;-). V osmé třídě jim dáme projekt, chceme, aby dokázali něco vyrobit vlastníma rukama, třeba plážové lehátko. V deváté třídě jim řekneme: běžte se do Slavkova učit na stolaře. Když nebudete mít neomluvené hodiny a budete mít slušný průměr, dostanete od nás tolik a tolik peněz. Když se navíc budete učit anglicky nebo německy, dostanete ještě víc. Můžete k nám chodit na brigádu, o prázdninách i o víkendech. Vezmeme vás na výstavy a ukážeme vám, jak nábytek vypadá. A když skončíte školu a půjdete k nám pracovat, garantujeme vám, že dostanete tolik a tolik peněz. O tom to je. Jiná cesta není.

ČNOPK už od roku 2012 bojuje za zavedení prvků duálního vzdělání, které funguje nejen v Německu, ale také v Rakousku nebo Švýcarsku. Co očekáváte od vlády vy?

Sám jsem jako deváťák vůbec nevěděl, co bych chtěl dělat. Všichni mi ale podsouvali: „Musíš mít maturitu, bez maturity nic nedokážeš.“ Tohle v nás pořád je. A je to hlavně v maminkách těch dětí, klidně vám řeknou: „Ale můj syn se dobře učí, je škoda dát ho na truhláře.“ Tak to přece vůbec není a nemá být! Vláda by měla lépe investovat do marketingu a vůbec do povědomí, že není nic špatného na tom být vyučeným, kvalitním řemeslníkem. Zároveň by vláda měla vytvořit podmínky pro to, aby šikovní řemeslníci byli za svou práci odměněni. Chceme taky, aby se kluci mohli podívat do zahraničí, něčemu se tam přiučit a domluvit se. Budu rád, když vláda i kraje konečně nasměrují odborné školství správným směrem.

Získali jste značku „Česká kvalita – Nábytek“, jezdíte na mezinárodní veletrhy. Jaké jsou vaše zkušenosti?

V rámci B2B je pro nás důležité být na veletrhu a být vidět. Snažíme se prosadit v zahraničí, konkrétně v Rakousku, v Německu, ve Švýcarsku, v Beneluxu a v Anglii. Jsme deset minut od brněnského letiště a máme přímé spojení do Mnichova, Londýna a od března také do Bruselu. Chceme být pořád v osobním kontaktu s klienty. Díky britskému CzechTradu a jejich projektu United Crafts of Bohemia jsme mohli vystavovat v Londýně na Decorexu, pro který jsme vyvinuli „koule“ (moderní recepce, pozn. redakce), které udělají „wow“ efekt a přitáhnou pozornost. Oťukali jsme si to, měli jsme připomínky, co by šlo udělat jinak a lépe, a díky tomu budeme v Londýně v březnu vystavovat znovu, tentokrát na velmi prestižním veletrhu Hotelympia. Znovu pod značkou United Crafts of Bohemia budeme součástí stánku deseti firem, které se navzájem doplňují. My v tom hrajeme úžasnou roli organizátora a tvůrce designu. Je to zajímavý koncept a určitě si zaslouží pozornost nejen ostatních zahraničních kanceláří CzechTradu.

Jak chcete vstoupit na německý trh?

V Německu se chceme soustředit na okolí Mnichova a taky chceme do Rakouska. Udělali jsme německou mutaci webu, vstoupili jsme do Česko-německé obchodní a průmyslové komory a spustili jsme lehkou marketingovou kampaň online. S několika německými firmami jsme již jednali osobně a věříme, že na německém trhu budeme úspěšní. Vypadá to velmi nadějně.

Když srovnáte český a zahraniční trh, kde vidíte hlavní rozdíly?
V přístupu investora a v tom, jak moc si váží kvalitní práce. To je asi zásadní. My se snažíme dělat práci na 110 % a vždycky do toho dát všechno, což český investor často neocení. A nemyslím to jen finančně, ale i přístupem. Pořád je tady přístup typu „udělejme to co nejlevněji, je jedno, jak to dopadne, ale hlavně, ať na tom co nejvíce ‚vyrejžujeme‘“. Místo sourcingu tady máme jen soutěže o nejnižší cenovou nabídku. To ale není náš přístup.

Kdy tady tento přístup skončí?
To nevím, ale doufám, že brzy. Mě to úplně vytáčí. Kvůli tomu nechci být a nebudu závislý jen na českém trhu. Říkali jsme si, že název Dřevodílo Rousínov se nehodí pro zahraničí. Zadali jsme kreativní agentuře rebranding pro zahraniční trhy a vzniklo z toho něco úžasného, co si zaslouží vlastní projekt. Rozšíříme tedy působnost i o něco, co nám ještě chybí a posune český design dál do Evropy. Více vám v této chvíli nemohu prozradit, ale na novinky se můžete těšit už brzy.

Mají vaši zaměstnanci nějaký podíl v družstvu a tím pádem i zájem podílet se na chodu firmy? Je to model do budoucna?

Celkově mám velmi otevřenou firmu a zaměstnanci jsou odměňováni i podle zisku ze zakázek nebo splnění výrobního času. Říkám tomu přímá úměra. Čím víc firma vydělá, tím víc dostanou i zaměstnanci. V této chvíli ale nejsme typické družstvo. Plníme sice podmínku 3 členů družstva, ale majoritním, resp. hlavním majitelem s plnými rozhodovacími pravomocemi jsem já. I když si nemyslím, že právní forma družstva je ideální, podstata družstevnictví vůbec není špatná. Pokud se od začátku forma družstva dobře nastaví, může to být pro všechny velmi motivující. Každý má kousek budovy a stroje, a pak ten člověk pro firmu úplně jinak dýchá a pracuje. Tak bych to chtěl. I to je moje vize.

 

Je Dřevodílo vaším životním dílem?
Už tomu asi tak bude.

Pane Navrátile, děkujeme Vám za rozhovor.