Firemní kultura: Nebylo to jednoduché, ale zvládli jsme to!

Jednou z hlavních hodnot, kterými se v Actum Digital řídíme, je otevřenost ke změnám a inovacím. Příkladem může být naše jazyková otevřenost – je to již více než 5 let, kdy jsme se jako ryze česká firma rozhodli zvolit angličtinu hlavním firemním jazykem. Tím jsme se nejen otevřeli IT a technology profesionálům z celého světa – momentálně máme ve firmě téměř dvě desítky různých národností – ale tento přístup se nám vyplácí i v době, kdy se firmy často složitě snaží nacházet ty správné lidi zejména v technologických oborech. Nemáme tak problém najít a oslovit ty nejlepší a během tří let jsme zdvojnásobili počet našich zaměstnanců. Další výhodou je samozřejmě naše expanze do zahraničí (Německo, Nizozemsko, USA) a hladká spolupráce a komunikace se zahraničními klienty.

 

Zaujmout generaci Y z pozice banky, která se narodila o více než 150 let dříve než oni, není jednoduché. Postavili jsme se k této výzvě čelem a dlouholetou tradici banky otočili ve výhodu – předáváme zkušenosti a praxi. Pro mladé pořádáme přednášky, workshopy a pomáháme jim se zpracováním závěrečných prací. Projekty, které pro nás studenti zpracovávají, se vždy snažíme zakládat na praxi a reálných problémech banky. Výstupy tedy nejdou do šuplíku, ale promítáme je do našich procesů. Názor mladých nás totiž zajímá. Každý rok se dostaneme do přímého kontaktu s více než tisícovkou studentů, kteří nakouknou Spořitelně pod pokličku. Díky jejich pozitivní zpětné vazbě rok od roku navyšujeme tento počet aktivních mladých lidí.

 

Nové obchodní modely, konkurence, technologická proměna a nedostatek odborných pracovníků – to jsou jen některé projevy dnešní globální hospodářské soutěže. Bosch se přizpůsobuje a prochází největší transformační změnou za svoji historii. Z čistě strojírenského výrobce se stáváme také kompetentním dodavatelem řešení v oblasti IoT a služeb. V takové době hrají zaměstnanci klíčovou úlohu. Výzvou je vysvětlit jim, co a jak se změní a co nás motivuje k této transformaci. Dobrým nástrojem je naše nově definovaná mise „We are Bosch“, ze které vychází strategie jednotlivých divizí Bosch Group. Kromě toho jsme pod heslem „We lead Bosch“ nově sestavili základní principy vedení a vzájemné spolupráce tak, aby podporovaly rychlou, flexibilní a agilní reakci na změny. Věřím, že se nám tento úkol daří.

 

 

Jedním z našich cílů v oblasti CSR je dávat více prostoru talentovaným lidem s různými typy zdravotního omezení. Nezačínali jsme na zelené louce, kolegové z této cílové skupiny u nás vždy pracovali, proto jsme je zapojili do naší kampaně. Na jejich příbězích a postoji jejich manažerů ukazujeme, že není potřeba se bát, že leckdy stačí otevřená komunikace a lidský přístup. Pro sdílení těchto zkušeností využíváme široké spektrum komunikačních kanálů. Kolegům s hlubšími zdravotními hendikepy vycházíme vstříc úpravou pracovního prostředí nebo pracovní doby, máme pro ně rozšířené zaměstnanecké benefity. Pomáháme tak kompenzovat zdravotní omezení a zaměstnanci mohou pracovat naplno. 120 kolegů se zdravotním znevýhodněním v KB dokazuje, že se nám v této oblasti daří.

 

 

Nebylo to jednoduché, ale zvládli jsme to!

Překážky a výzvy jsou tu od toho, abychom je překonávali. To je známá pravda. Pomáhají nám se neustále zlepšovat a růst. Platí to v osobním životě stejně jako v tom firemním. V životě firmy však podle mého názoru hrozí, více než kde jinde, že příliš překotný růst a vývoj nakonec přivede společnost do záhuby. Vím, o čem mluvím. V naší praxi se velmi často setkáváme s příběhy nadějných podnikatelů, kteří doslova a do písmene nepřežili svůj vlastní růst. V IB Grant Thornton Consulting jsme v minulosti řešili stejný problém. Z vlastní zkušenosti vím, že lékem na mnohdy smrtelnou horečku z překotného růstu je správně nastavená otevřená komunikace uvnitř i navenek. Pokud lidé ve firmě vědí, jaké jsou priority, rozumí nastaveným cílům a jsou patřičně motivovaní, dokáže firma přežít i velmi složitá období.

 

Nové obchodních modely, konkurence, technologická proměna a nedostatek odborných pracovníků – to jsou jen některé projevy dnešní globální hospodářské soutěže. Bosch se přizpůsobuje a prochází největší transformační změnou za svoji historii. Z čistě strojírenského výrobce se stáváme také kompetentním dodavatelem řešení v oblasti IoT a služeb. V takové době hrají zaměstnanci klíčovou úlohu. Výzvou je vysvětlit jim, co a jak se změní a co nás motivuje k této transformaci. Dobrým nástrojem je naše nově definovaná mise „We are Bosch“, ze které vychází strategie jednotlivých divizí Bosch Group. Kromě toho jsme pod heslem „We lead Bosch“ nově sestavili základní principy vedení a  vzájemné spolupráce tak, aby podporovaly rychlou, flexibilní a agilní reakci na změny. Věřím, že se nám tento úkol daří.

 

“Existují dva druhy změn – změna k lepšímu a změna k horšímu. Oběma je v podstatě radno předcházet. Pokud ve firmě dojde k určitému zlepšení, jde o samozřejmě pozitivní zvrat, na druhé straně to ale znamená fakt, že daná firemní kultura měla nějaké nedostatky. A pokud se jedná o změnu k horšímu, tak není třeba zmiňovat, že to firmu jako celek rozhodně nijak neposílí. My v Bříza & Trubač se snažíme být ve všech ohledech těmi nejlepšími a odvádět skvělou práci nejen navenek vůči klientům, ale také vůči sobě navzájem. Kvalitní výsledek práce se totiž odvíjí od kvalitního týmu. I u nás došlo ke změně k lepšímu – nedávno jsme se přestěhovali do nových prostor, což s sebou nese spoustu starostí, ale díky skvělému týmu, kteří tvoříme, jsme vše zvládli na jedničku a jsme si zase o trochu blíže.”