Rozhovor s Dianou Rádl Rogerovou, šéfkou Deloitte

Sním o tom, že si otevřu vlastní školu

Celou svou profesní kariéru, už 23 let, tráví v jediné firmě. Ale ani stopy po rutině či suverenitě. Když s Dianou Rádl Rogerovou hovoříte hodinu, máte před sebou vysoce motivovanou, maximálně soustředěnou ženu, která má v hledáčku všechny důležité trendy. A možná právě proto jí dělá vysoké tempo v byznysu vážné starosti.

Bylo docela složité najít společný termín. Kolik hodin denně pracujete?

Myslím, že v průměru tak 12-13 hodin.

Je to v pořádku? Není náročné to skloubit s rodinou? Máte syna.

Jednoduché to není, ale týká se to nás všech, vzhledem k tempu v byznysu. Ale není to tak, že pracuji 12 hodin denně v kuse. Vstávám docela brzo, někdy už v půl šesté. Začnu maily, abych měla čistý stůl, pak se věnuju synovi, manželovi. Potom odjedu do práce. Z práce odcházím kolem šesté, sedmé a zase se věnuju se rodině. A večer si dočistím maily. Takže můj odhad je 12-13 hodin denně. A jestli je to v pořádku?

Ano, jestli nemáte neustále pocit, že nestíháte ani jedno, ani druhé…

Já naštěstí nepotřebuju být perfekcionista. Už dávno ne. Co stihnu, stihnu. Mě práce hrozně baví, stejně jako mě baví rodina.

Pocházíte z česko-kubánské rodiny. Bylo vám 12 let, když jste přišla do ČSSR. Dali vás do zvláštní třídy, protože jste neuměla česky. Dneska jste šéfkou Deloitte a také na 3. místě 100 top žen Česka. To je docela strmá kariéra.

Tak bych to nebrala. Myslím, že tehdy nikdo nepochyboval o tom, že jsem chytrá. Ale neuměla jsem česky, tak mě strčili do zvláštní třídy. Což za čtvrt roku už nefungovalo. Ale pro mě to byla životní lekce. Myslím, že mi to dalo charakterově strašně moc.

„Přestala jsem kohokoli podceňovat.”

Jak to myslíte?

Že jsem přestala kohokoli podceňovat. Nejhorší, co můžete v byznysu dělat, je, že podceňujete lidi. To mi dala právě ta zvláštní třída. Že jsem nikdy v životě nikoho nepodceňovala. A myslím, že to je vlastnost, která mě táhne nahoru. To, že si uvědomuji, že nikdy nevím, co mám čekat od druhé strany. Myslím to pozitivně, ne negativně. Vždycky se snažím pochopit druhou stranu. V byznysu mi nikdy nejde o to, aby se druhá strana cítila špatně. Opravdu věřím ve win-win.

To je zajímavé. Získala jste spíš pocit rovnocennosti, než abyste se povyšovala. Mohlo to dopadnout i jinak…

Co všechno ty děti uměly… Neumíte si představit, jak některé uměly malovat. Možná teď někde po světě vystavují a nikdo z nás to neví, protože se určitě nechlubí tím, že skončily ve zvláštní třídě.

V Deloitte už jste strašně dlouho, profesně jste tam i začínala. Jak si vysvětlujete, že jste nikdy nezměnila firmu? A prosím žádné PR…

Důvod, proč jsem tady tak dlouho, je, že pokaždé dělám něco jiného. Mám strašně velkou škálu toho, co můžu zkusit, a paradoxně můžu zkoušet různé byznysy.

Vlastně se počítá s tím, že ten, kdo radí podnikům, má sám zkušenosti z různých firem a branží…

To bezesporu, s tím souhlasím. Na druhou stranu si myslím, že největší umění dneška je propojování různých byznysů. To, co se dřív nedělalo. Dřív jste byl expertem na bankovnictví, tak jste radil bankovnictví. Myslíte, že dneska bankéře zajímá expertíza bankovnictví? Ne. Zajímá je, co se děje v consumer businessu, možná v telekomunikacích, a podobně. Protože potřebujete hledat jiné výnosy, jiné způsoby, jak přistupovat ke klientovi. Ta škála se úplně mění.

Leadership, top management. Jaký musí být top manažer dnes? Co musí umět?

Myslím, že leadership dnes není o jedné osobě. To je velká změna. Dřív jsme měli velmi silné CEOs, kteří vládli tvrdou rukou. Dnes to není one man nebo one woman show, mnohem víc jde o management jako celek. O inkluzi ve firmě, o firemní kultuře. Jak v lidech vyburcovat, aby oni byli ti, kdo nosí nápady, kdo přemýšlí o tom, kam má firma jít dál. Pokud se tohle v managementu povede, tak je to ten správný management.

Zvládají se velké korporace „zflexibilnit“, přecházet z hierarchických, pevně daných struktur do jiného režimu?

Jde o to, jestli firmy tomu dávají šanci. Považuju za strašně pozitivní, že se o to pokoušejí. Některé jsou v pokusné fázi a dělají chyby, některé jsou ve fázi, kdy jim to naopak vychází. Když se měníme, děláme chyby. To je úplně v pohodě. A jaký bude výsledek, ví asi jenom pánbůh.

To, co nabízíme dnes, za dva roky nebude.

Máte pevně dané služby jako daně a audity. Ale zároveň teď máme opravdu rychlý technologický vývoj, digitalizaci, automatizaci, startupy, disrupci, šíleně rychlou komunikaci na všech kanálech. Co řešíte s klienty? Jak se změnil váš přístup ke klientům a možná i vaše služby?

I klasický audit a daně se změnily strašně moc. Ale samozřejmě největší změnu máme v poradenství, kde nám služby v průměru vydrží dva až tři roky. To, co nabízíme dnes, za dva roky nebude existovat. Něco možná už za půl roku. Řekl jste to úplně přesně. Dneska nejvíc děláme věci kolem automatizace, robotiky, digitalizace, hledání nových prodejních kanálů a výnosů. Děláme hodně analytiky, umělou inteligenci, zpracovávání velkých dat. Hodně se věnujeme tomu, čemu říkám budoucnost práce. Jak má vypadat governance, firemní kultura, pracovní prostředí, jak školit lidi, aby byli připraveni na budoucnost. A když se mě zeptáte za tři čtvrtě roku, jsem přesvědčená, že to bude úplně jinak.

Nemáte pocit, že si firmy říkají: Dáme sem stolní fotbálek, kulečník a hipsterský nábytek a tak budeme agilní. Není to ale spíš tak, že ve skutečnosti mají problémy naplnit to agilním duchem a obsahem?

Když si projdete naši budovu, uvidíte, že tady nemáme ani fotbálek, ani kulečníkové stoly, nic takového. Nevytváříme pracovní prostředí gamifikací. Většina firem se snaží – a to není úkol na tři měsíce nebo půl roku – vytvořit pracovní prostředí, ve kterém se lidi cítí „safe“. Cítí, že jim nikdo nebude vytýkat, když se jim něco nepovede, když nesplní byznys plán. Když se cítíte safe, máte menší strach zkoušet nové věci. To dřív neexistovalo. Nejhorší je, a to je bohužel už od školních let, že když jste ve škole udělal chybu, dostal jste okamžitě vynadáno. Důležité je ale vědět, jak se z dané chyby poučit, co jsme se tím naučili. To je to prostředí, které dneska firmy pomocí agility hledají: Zkoušet nové věci, pokus-omyl, pokus-omyl… Ale řízeně. Něco vyjde.

Myslíte, že české školství, hlavně střední školství, dokáže studenty na takovou společnost, takový byznys připravit?

Moje odpověď je jednoznačně NE. Nedokáže. To je věc, kterou permanentně řeším. Sním o tom, že si otevřu vlastní školu, která bude založená na virtuální realitě, ve které se děti budou učit rychleji a mnohem víc se budou soustředit na interakci, na zkoušení si nových věcí. To je můj sen. Věřím, že si ho splním. Dneska je rolí korporací, aby pomáhaly vzdělávání. Úžasný je v tom například Google. Ale i my v Deloitte. Děláme třeba takzvané KidsXO eventy. Jednak aby děti rozuměly technologiím, ale také jim ukazujeme celou škálu byznysu a umožňujeme, aby dělaly, co je baví, aby věci zkoušely. My jako byznysmeni musíme přispívat k tomu, aby se školství někam hnulo, protože to, jak funguje dneska, správné není. I když jsou školy, které se o nový přístup pokoušejí. Nechci všechny házet do jednoho pytle. Ale aby ta změna přišla, musí přicházet tlak od veřejnosti.

Když se všichni budeme tvářit spokojeně a budeme chtít po dětech samé jedničky, tak se holt nic nezmění.

Dril a jedničky jsou dodnes často považovány jako správná cesta…

Existují studie, které jasně říkají: Ačkáři ze škol, to jsou takoví ti vědci, to jsou ti, co drilují. Béčkaři, to bývají manažeři, ti občas mají pocit, že všechno vědí, všechno znají, ale jsou k tomu ještě trošku empatičtí. Ale nejlépe jsou na tom céčkaři. To jsou ti startupisti. Protože ti ve škole občas někam nešli atd. Ale nebojí se zkoušet nové věci. Dneska potřebujeme celou tuto škálu, i béčkaře a céčkaře, tak je nezatracujme.

Dnešní tempo je šílené.

Vraťme se teď k tématu „tempo“. V podnikání, v inovacích, v komunikaci máme strašně rychlé tempo. Nacházíme se někde mezi tím krásně rychlým time to market a burnoutem?

Velmi perspektivní povolání do budoucna jsou psycholog a psychiatr. O tom jsem naprosto přesvědčená. Dnešní tempo je šílené. My jsme jako děti žily v drilu, že všechno má být skvělé, perfektní, všechno musíš umět. A kombinace s rychlým světem nás vede k tomu, že spousta z nás se občas musí cítit jako – omlouvám se za ten výraz – „Do pr**le, to nezvládám!“ Nová generace není vedená k tomu, že musí umět úplně všechno. A také si víc věří. Doufám, že burnout u nich nemusí být až takový jako pro nás. Uvidíme. Děsí mě, že tempo je tak rychlé. Téma, o kterém se dnes hodně mluví, je wellbeing – jak odpočívat mentálně. Někdo může pracovat 12 hodin, někdo 7 hodin. Jde spíš o to, jestli umíte vypnout. Já se burnoutu opravdu bojím. Moje role jako šéfa firmy a managementu je být si jistá, že naši lidé mohou mentálně odpočívat.

Vy sama máte kouče, Jana Mühlfeita. Je to jeden z důvodů, proč ho máte?

Je to jeden z důvodů. Protože si myslím, že je neuvěřitelná i kombinace jeho zkušeností. On si burnoutem sám prošel. Slyšet něco přímo od lidí, kteří vědí, o čem mluví, je úžasné. Já jsem taky zažila období, kdy jsem byla, když to tak řeknu, dole. A je skvělé, když vám lidi kolem otevírají obzory. Myslím, že je dobré mít kouče, který vám ukáže i jiné pohledy na svět.

Zjistila jste včas, že potřebujete takové „zrcadlo“? Nebo už bylo pozdě?

Ne ne, vůbec ne. Jsem člověk, který nenechává dojít věci do stavu, kdy jsou úplně špatně. Nebo si to zatím myslím. Raději mám čtyři varianty a vím, že jedna vyjde, tři ne. Když tomu jdete naproti, tak to zvládáte včas. Nikdy jsem nebyla v situaci jako Jan Mühlfeit, že bych nemohla ráno vstát. Ale každý z nás si prožil situace, kdy je vám s prominutím úplně na nic. Víte, že jste udělal fatální chybu. Ale žádných takových chyb nelituji, protože mě lidsky posunuly dál. Ne vždy byznysově, ale lidsky. Já chci pořád dělat byznys s lidmi, kterých si vážím a kterým věřím. To mi technologie nedá.

Chci s vámi probrat ještě jednu věc, které se vlastně celou dobu tematicky dotýkáme: udržitelnost. Naše komora má letos TopTéma #PartnersForSustainability, protože jsme přesvědčeni, že firmy už se tím musí zabývat. Co znamená udržitelnost pro vás?

Sustainability je o tom, že nemyslíte jenom na sebe.

Že je to priorita číslo 1, si uvědomuji, když se dívám na mladou generaci. Tu zajímá, jakým způsobem svět funguje, mnohem víc než nás. Deloitte existuje přesně 175 let. A já chci, aby existoval minimálně dalších 175 let. A to samé se týká všeho ostatního. Musím se přece chovat tak, abych budoucí generaci předávala svět v ještě lepším stavu, než je dnes. To je pro mě sustainability. Sustainability je i to, že přemýšlíte o vzdělávání. A já chci za subdodavatele firmy, které se zabývají sustainabilitou. Nejen že to mají v reportingu, ale že o tom přemýšlí, že je to pro ně strategická priorita. Nedá se změnit všechno naráz, ale chci si být jistá, že spolupracuji s firmami, které o tom přemýšlí do budoucna.

Firmy, jejichž lídři se tímto tématem dnes nezabývají, tady za pár let nebudou. Už jenom proto, že lidi pro ně nebudou chtít pracovat. Sustainability je o tom, že nemyslíte jenom na sebe. Je to strategie budoucnosti.

Dá se v byznysu skloubit ekonomický růst a sustainability?

Myslím, že dá. Růst nemá být krátkodobý. Růst má být dlouhodobý. Má být sustainable.

Takže raději pomaleji?

Raději pomaleji, ale stabilně.

Rozhovor: Christian Rühmkorf
Foto: Tomáš Železný

Leave a Reply

Your email address will not be published.